Быть преднамеренным инженером-менеджером
Я использую термин намеренный менеджер, потому что многие инженеры оказываются продвинутыми на эту должность и в конечном итоге ее закрывают. Это может быть результатом:
- Организации не дают четкого представления о том, чего именно ожидают от инженерных менеджеров.
- Предыдущие менеджеры не продемонстрировали преднамеренного и сознательного лидерства, что привело к увековечиванию цикла менеджеров-зомби.
- Недавно назначенные менеджеры не осознают, что теперь им нужно найти время, чтобы более осознанно понять свою роль и действовать в ней.
К сожалению, слишком легко попасть в ловушку реакции в этой роли - почувствовать, что роль происходит с вами, а не чувствовать контроль над своим временем и приоритетами.
Небольшой процент тех, кто продвигается в инженерный менеджмент, может быть достаточно самосознательным, чтобы быстро понять нюансы смены ролей, но это скорее исключение, чем норма.
Многие новые менеджеры в конечном итоге ведут бессознательно - реагируя на ситуации, вместо того, чтобы работать в своей роли с намерением и ясностью.
Вот несколько вещей, которые я хотел бы знать, когда только начинал работать менеджером по техническим вопросам.
Позвольте себе быть прерываемым
Я помещаю (что, вероятно) наиболее спорное утверждение из этой статьи вверху! Позвольте мне объяснить: как успешный индивидуальный участник, вы обычно были подотчетны только своим коллегам и своему руководителю. Помимо нескольких встреч, вы можете рассчитывать, что легко освободите место для длительных периодов глубокой работы, т. Е. Непрерывного получения времени на выполнение задачи.
Как менеджер, у вас есть полная подотчетность - перед своими коллегами, перед вашими непосредственными подчиненными, перед вашим менеджером, а если вы работаете в группе продуктов, то также перед менеджером продукта и дизайнером продукта в вашей команде.
Было бы необычно, если бы тебя не прервали! Было бы особенно несправедливо по отношению к вашим непосредственным подчиненным, если бы вы не открыли доступ, когда они были заблокированы.
Это не означает, что вам следует избегать блокирования времени глубокой работы в своем календаре или отключения от Slack - просто делайте это экономно и выполняйте задачи, которые действительно требуют вашего безраздельного внимания.
Ваш успех измеряется тем, насколько эффективно вы задействуете свою команду:
Лучше всего об этом сказал Энди Гроув в High Output Management:
«Результат менеджера = результат его организации + результат деятельности соседних организаций, находящихся под его влиянием».
Вы добьетесь успеха, если будете в любое время постоянно находить самые важные задачи и сосредотачиваться на них.
Для менеджера наиболее важными задачами часто являются те, которые разблокируют, активизируют или увеличивают продуктивность вашей команды.
Индивидуальные участники, повышенные до роли менеджера, часто попадают в ловушку, полагая, что роль менеджера требует от них быть 2-кратной (или, может быть, 5-кратной / 10-кратной) версией своего индивидуального сотрудника), и это никогда не заканчивается хорошо.
Вы не обязательно лучший инженер в команде
Обратите внимание, что я говорю не обязательно. Вы можете быть лучшим инженером в команде в любой момент времени, но это не всегда так.
Если вы не уверены в том, что вы не лучший инженер в команде, или чувствуете, что ваш синдром самозванца усиливается, потому что вы думаете, что вам нужны ответы на все вопросы, то сначала стоит потратить время на устранение корня этой неуверенности.
Ожидается, что вы не получите все ответы, но вам следует:
- Будьте готовы помочь своей команде найти правильные вопросы и работать с ними, чтобы найти ответы.
- Ищите инженеров, которые компенсируют ваши технические слепые зоны.
Старайтесь не браться за работу, идущую по критическому пути
Если ваша работа должна быть доступной и прерывистой, и поэтому у вас вряд ли будет меньше времени на глубокую работу, тогда вам следует избегать выполнения задач, критичных по времени. Это особенно верно, если медленное выполнение (или невыполнение) этой задачи в конечном итоге заблокирует вашу команду.
Это также связано с признанием того, что вы, возможно, не лучший инженер в команде. Почему? Потому что как только что назначенный менеджер вы можете почувствовать необходимость проявить себя, взяв на себя трудную или критическую задачу, только чтобы обнаружить, что у вас нет времени, необходимого для того, чтобы посвятить ей необходимые циклы глубокой работы.
Конечный результат может быть одним или несколькими из следующих:
- Разочарование для ваших товарищей по команде
- Отставание от графика
- Сильно ушибленное эго
- Выгорание (потому что вы фактически пытаетесь выполнять две работы)
Смоделируйте здоровые отношения с работой
Говоря о выгорании, я не могу переоценить важность моделирования здоровых рабочих привычек.
Сюда входят такие вещи, как:
- Моделирование здорового использования личного времени, свободного от работы
- Избегайте отправки сообщений и ответов на сообщения в нерабочее время. Как менеджер, отправляющий сообщения в нерабочее время, некоторые из ваших непосредственных подчиненных могут испытывать давление, чтобы быстро ответить на ваши сообщения в нерабочее время, вместо того, чтобы просто ждать ответа на следующий рабочий день.
- Не относись к себе слишком серьезно. Будьте тем менеджером с чувством юмора, готовым видеть светлую сторону вещей.
- Иногда на работе что-то идет не так. Ваше поведение и реакция на ситуацию задают тон всей команде. Ошибки редко заканчиваются катастрофой или прекращением карьеры - не позволяйте вашей реакции на ситуацию указывать на иное.
Активно думайте о карьерном росте и планировании преемственности для своих непосредственных подчиненных
Теперь вы не только сами управляете своей карьерой, но и помогаете строить карьеру своих непосредственных подчиненных.
Многие новые менеджеры игнорируют (или не осознают) эту ответственность. Часто это происходит потому, что их собственные менеджеры не разговаривали с ними о том, как строить свою карьеру, и поэтому у них нет точки отсчета или рамок, в которых можно было бы вести этот разговор со своими непосредственными подчиненными.
Это также может быть трудным, если вы не приложили усилий для среднесрочного планирования (по крайней мере) своей собственной карьеры.
Любые размышления о карьерном росте должны также включать размышления о планировании преемственности - то есть, если непосредственный подчиненный должен был получить повышение, перейти в другую команду или уйти из компании, есть ли у вас уже кто-то, готовый взять на себя его обязанности? Это то, что очень немногие менеджеры активно планируют, и обычно это происходит потому, что они не знают, как подойти к этой теме.
Две книги, которые лично мне показались полезными, которые помогли мне создать основу для этих разговоров, это:
Будьте готовы к общению один на один
Что касается более общей темы разговоров один на один, то самый важный совет, который я могу дать: не приходите неподготовленными!
- Для начала убедитесь, что встреча повторяется
- Не делайте отмены / переноса расписания частой привычкой. Как правило, я никогда не отменяю последовательные встречи один на один.
- Найдите время перед встречей, чтобы подумать о любых темах для обсуждения, которые вы хотите поднять, и побудите своих подчиненных сделать то же самое.
- Говорите один на один о целом человеке - то есть, помимо обсуждения вопросов работы и карьеры, используйте время, чтобы также понять, как ваш непосредственный подчиненный поживает вне работы. Интересуйтесь их жизнью и лучше узнавайте их.
- Используйте это время и место, чтобы выразить признательность и скорректировать курс. Для сотрудника есть несколько вещей хуже, чем наличие менеджера, который сосредотачивается только на областях, требующих улучшения, или ждет до конца года, чтобы дать какой-либо критический отзыв.
- Не устраивайте встречу только для обратной связи, но задавайте конкретные вопросы, которые вызывают обратную связь и у вас самих! Старайтесь не говорить просто: «Как у меня дела?» но больше похоже на: «То собрание по проекту, которое я провел на прошлой неделе, было немного хаотичным. Как вы думаете, что я мог бы сделать лучше, чтобы провести более организованную встречу? »
Найдите время подумать и развить свое ремесло
Как индивидуальный участник, вы потратили годы, оттачивая свои технические навыки. Если вы очень намеренно разрабатывали свое мастерство в качестве инженера-программиста, разве вам не следует поступать так же, как менеджер?
Важные навыки, которые необходимо развить, включают:
- Проведение отличных встреч один на один
- Учимся тренировать
- Использование правильной тактики лидерства в зависимости от ситуации (ситуационное лидерство)
- Связь с коллегами как внутри, так и за пределами вашей организации, чтобы постоянно развиваться как менеджер
- Инвестирование времени на переваривание подкастов / книг / сообщений в блогах о ситуациях и принципах инженерного менеджмента.
- Развитие ментальных мускулов, чтобы увеличивать детали технической работы или уменьшать масштаб, чтобы увидеть общую картину, когда это необходимо
Умение просить о помощи - требование работы
Многое из того, что я упомянул выше - обсуждения 1–1, планирование карьеры, повышение квалификации, трудные разговоры, выяснение того, как сосредоточиться на своих главных приоритетах и т. Д., - скорее всего, будет для вас в новинку! И все же люди думают, что их продвижение к руководству является признаком того, что они должны иметь все ответы или знать достаточно, чтобы не нуждаться в какой-либо помощи.
Это далеко от истины. Знание того, когда просить о помощи, может быть одним из самых важных навыков, которые вы развиваете в этой роли, и вам не следует думать, что вы в какой-то степени меньший лидер, потому что вам нужно полагаться на других.
Заключение
Перефразируя Энди Гроув известности Intel:
Менеджеры - это мускулы и кость организации.
Ваша роль имеет решающее значение для успеха организации, и для вас важно найти время, чтобы изучить и понять ее, чтобы вы могли приложить все усилия.
По сути, вы являетесь мини-директором собственной дочерней организации в компании. Осознанность и целеустремленность имеют решающее значение для успеха команды - и, в конечном итоге, для вашего успеха.
Спасибо за прочтение!
