Все хотят быть старшим разработчиком, старшим инженером-механиком или старшим преподавателем. Я имею в виду, кто не хочет уважения и зарплаты, связанных с титулом?

Скажу откровенно: многие посты/статьи «Как быть пожилым х» не совсем отражают то, что делает «пожилых людей» действительно ценными с точки зрения бизнеса. Например, стаж работы в области разработки программного обеспечения, как правило, ассоциируется с глубокими техническими знаниями. Хотя наличие технических навыков — это хорошо, это далеко не конец игры (и стремление к техническим знаниям может на самом деле отвлечь вас от достижения конца игры).

Год назад компания, которую я консультировал, была вынуждена уволить инженера-химика из-за того, что он «не справился» с этой ролью. Для контекста: компания занимается производством медицинских нитриловых перчаток, и его призвали исследовать потенциальные формулы, которые мы можем использовать для изготовления указанных перчаток. Я размышлял о том, почему ему не удалось добиться успеха, ведь успех никогда не является исключительной ответственностью человека; это коллективная ответственность окружающей среды. Мы пришли к выводу: он был «просто недостаточно стар для нас».

Но что, черт возьми, означает «старшинство»?

Это все о бизнесе, детка!

Чтобы понять, что люди ищут в «старшинстве», давайте начнем с фундаментального ограничения любого бизнеса: денег (также известных как «капитал»).

Деньги не растут на деревьях, а ресурсы компаний ограничены. По сути, деньги питают компанию. Чтобы компания преуспела, они должны убедиться, что у них никогда не закончатся деньги, пока они продвигаются к своим целям (будь то быть самой богатой компанией в мире или помогать детям в бедных странах).

Для принятия любого делового решения нужны деньги, точно так же, как движение нашего тела требует калорий. Следовательно, все бизнес-решения несут в себе два неотъемлемых риска: (1) тратить слишком много денег на вещи, которые не способствуют достижению целей компании; и (2) тратить больше денег, чем у вас есть. Примите слишком много неправильных решений, и вы рискуете потопить свою компанию, прежде чем она сможет выполнить свою миссию.

Зная это, глава компании (например, ваш сварливый генеральный директор) активно пытается избежать или уменьшить эти риски, максимально увеличивая прибыль, которую компания получает от принятия этих бизнес-решений. Для этого они должны убедиться, что эти бизнес-решения действительно являются хорошими решениями. Например, действительно ли создание этого чат-бота с искусственным интеллектом снижает нагрузку на сотрудников службы поддержки? Имеет ли это какие-либо юридические последствия, которые могут быть дорогостоящими? Это вообще возможно технически?

Очевидно, что руководитель не всегда может сделать все сам, и поэтому он полагается на членов своей команды, которые помогут решить вопрос «Хорошее ли это бизнес-решение?» загадка. Члены команды получают эти вопросы по относительно небольшим объемам, которые имеют отношение к их должностным функциям:

  • Финансового директора могут спросить: «Хорошее ли это деловое решение? Принесет ли это нам достаточно денег?»
  • Техническому директору могут задать вопрос: «Это хорошее деловое решение? Это технически осуществимо в такие сроки?»
  • Вице-президенту технического директора по инженерным вопросам можно задать вопрос: «Это хорошее бизнес-решение? Можно ли это сделать с той архитектурой и теми временными рамками, которые у нас есть?»
  • У технического директора, вице-президента по инженерным вопросам, могут спросить: «Это хорошее бизнес-решение? Поддерживает ли наша текущая реализация ввода данных это изменение?»

В конце концов, весь этот процесс просачивается на дно, и вы получаете задание/вопрос. В большинстве случаев ваш менеджер даже не сказал бы вам об этом прямо для краткости, но вопрос все еще стоит у всех на уме: «Хорошее ли это бизнес-решение?»

И часто они будут размышлять над другим сопутствующим вопросом: «Какое правильное решение?»

Вот где вы можете и должны войти, будущие пенсионеры.

Одно из самых больших заблуждений, которые я вижу, заключается в том, что технические навыки профессионала имеют действительно высокое плато, которого вы в конечном итоге достигаете, когда достигаете высокого положения. По моему опыту, большинство людей достигают этого технического уровня, когда становятся профессионалами среднего звена, потому что большая часть бизнеса не требует — повторяю, не требует — высокого уровня технического мастерства.

Что им действительно нужно, так это лидерство и возможность собрать кучу сварливых профессионалов, некоторые из которых ненавидят свою работу, чтобы все они шли в одном направлении (это также известно как «лидерство» и «согласование» на бизнес-языке).

Что такое лидерство и почему оно актуально для не-менеджеров?

Так что же такое лидерство? Способен ли он решать проблемы быстрее, чем любой из членов вашей команды? Способны ли вы указывать на графики вместе со своими коллегами-«лидерами» и убеждать своих корпоративных рабов выполнять ваши приказы?

Несмотря на то, что кажется подразумеваемым изобилием деловой мудрости, лидерство по своей сути является простой концепцией: можете ли вы заставить группу людей «грести» в одном и том же правильном направлении?

Лидерство — это НЕ то, что вы начинаете делать, когда становитесь менеджером. Точно так же вы не начинаете руководить, когда получаете значок «лидерство». Тот факт, что кто-то сейчас является менеджером, не всегда означает, что он вообще руководит своими людьми.

Вот маленький секрет, о котором редко говорят: вы можете начать вести, даже если вы просто «индивидуальный участник» и у вас нет подчиненных. На самом деле не имеет значения, присвоено ли вам звание младшего участника; ваша должность — это просто должность. Конечно, корпоративный титул может произвести хорошее первое впечатление, но он не влияет на вашу врожденную способность руководить в долгосрочной перспективе.

Эта концепция лидерства очень актуальна для вас как индивидуального участника, потому что именно этого от вас неявно ожидают, когда вы достигаете желанного «старшего уровня». Компании очень плохо объясняют это (кашель, мы ищем старшего с опытом работы более 5 лет, кашель), но такова реальность многие предприятия, с которыми я работал / в которых я работал.

По сути, им нужны деловые партнеры, которые могут держать их за руки и зарабатывать для них деньги.

Единственное, что меняется, когда вы «поднимаетесь по служебной лестнице», — это не то, насколько сильно вы руководите, а масштабы этого лидерства и то, как вы это делаете. Ваш генеральный директор руководит компанией, устанавливая стратегические цели, ваш технический директор руководит технологическим отделом, разрабатывая технический план, а ваши коллеги-старшие специалисты руководят работой вашей команды, решая неоднозначные проблемы. Все они делают одно и то же: ведут.

Ладно, лидерство важно, но я просто грязный человек среднего/низкого уровня!

«У меня нет возможности проявить свои лидерские качества, потому что у меня нет влияния!»

Но вот в чем дело: возможности «лидировать» должны быть всегда, потому что бизнес-решения всегда принимаются каждый час дня, какими бы незначительными они ни были. Вам платят зарплату, и ваши начальники были бы очень рады, если бы менее оплачиваемый человек работал больше и зарабатывал больше денег. Например: мы должны купить эту ручку или другую? Должны ли мы заказывать у этого поставщика или у того? Должны ли мы выбрать ту или иную технологию?

Обратите внимание, что в моем предыдущем утверждении я сказал следует; это связано с тем, что на самом деле есть предприятия, у которых нет возможности для своих сотрудников показать свою ценность (хотя важно отметить, что «показ вашей ценности» не обязательно означает, что они будут ценить вас). С положительной стороны: эти предприятия, скорее всего, скоро обанкротятся, потому что отсутствие каких-либо возможностей является признаком плохого соответствия продукта, компании и рынка.

В предыдущих разделах мы обсуждали, что лидерство и способность наделять себя лидерскими качествами — очень важная черта профессионалов высшего звена; именно поэтому предприятия нанимают их. Несмотря на свой имидж, ваш генеральный директор — это не команда из одного человека; они такие же люди, как и мы, и им нужны другие люди, чтобы добиться успеха.

При этом довольно неприятная сторона всей этой правды заключается в том, что требуется тренированный ум с правильным мышлением, чтобы обнаружить эти возможности и гнаться за лучшей из них. Не у всех есть правильное мышление, чтобы сделать это, и это обычно усугубляется культурой, основанной на производительности. По моим наблюдениям, люди, которые не могут переключиться на правильное мышление, чаще всего являются звездными исполнителями, которые слишком сосредоточены на «исполнении» своей роли (будет обсуждаться в следующем разделе).

Контрпродуктивное мышление

Чтобы приступить к лидерству, вы должны начать говорить: «Я здесь, чтобы приносить пользу, и у меня есть на это полномочия. С моей стороны крайне безответственно не пытаться улучшить предоставление ценности компании». Помните: все заняты, и они не всегда могут с ложечки кормить вас ответами и возможностями, поэтому вы должны уметь находить и выкапывать эти возможности самостоятельно.

Проблема в том, что принятию этого «лидерского мышления» часто мешает следующее мышление: «Я должен быть очень хорош в своей работе».

Такое мышление обычно возникает в результате перехода от младших разрядов к средним разрядам. Переход от младшей роли к должности среднего уровня довольно прост: вам просто нужно хорошо разбираться в том, что вы делаете, и быть в состоянии выполнять свою роль без надзора. Однако нездоровая сосредоточенность на своей роли и «мастерстве» часто мешает людям выйти за рамки своей работы, потому что это не то, что нужно для перехода на следующий уровень. На самом деле, чаще всего то, что требуется для перехода на следующий уровень, может отличаться на 180 градусов от того, что требуется тем же людям, чтобы добраться туда, где они находятся прямо сейчас.

Конечно, желательна повышенная способность выполнять свою работу, но реальность такова, что «волки-одиночки» просто не масштабируются. Запоминающиеся работы обычно создаются несколькими людьми, и люди, которые оказались наиболее «ценными», так что их повысили до уровня «руководителя» (например, главного архитектора, главного инженера-программиста или главного юриста) чаще, чем нет. люди, способные вдохновлять других людей на их «повестку дня». Это по-прежнему лидерство, потому что ваши действия напрямую влияют на других людей, заставляя их грести так же, как и вы сами.

Помните: лидерство и управление не всегда одно и то же: то, что вы менеджер, не означает, что вы ведете, и то, что вы лидер, не означает, что вы управляете людьми.

Как только вы начнете осознавать, что ваша ответственность заключается не только в том, чтобы доставлять код, или балансировать сегодняшние книги, или ставить галочки в ячейках A-B-C, вы сможете начать видеть более широкую картину и видеть, как ваши повседневные лидеры — будь то ваши старшие , руководитель вашего подразделения, ваш любимый гендиректор-провидец — замечают свои возможности.

Ваша работа важна, но вы должны помнить о более широкой картине: описание вашей работы является приблизительным — догадкой — компании относительно того, какая работа принесет им наибольшую пользу. Думаешь, ты можешь больше? Покажите им и начните учиться кормить начальство с ложечки.

Меня не повышают!

Вы сделали все, о чем я здесь говорил, но все еще не получили повышения?

Ответ прост: для этого нужно время и удача, и люди должны знать, что вы хотите получить повышение. Кстати, не потому, что ты отстой, а потому, что «сильные мира сего» боятся тебя продвигать. Например, смогли бы вы на самом деле выступать в своей новой роли? Был ли проект, который вы завершили, чудом-одним хитом? Вы действительно хотите большей ответственности?

Опять же, я посвящаю это отдельному разделу, потому что люди думают, что быть старшим на 100% зависит от них и их способностей, что абсолютно не соответствует действительности. Цель этой статьи — показать, как вы можете подготовиться к продвижению по службе, а НЕ показать, как вы можете получить повышение немедленно.

Ваши менеджеры в 99% случаев боятся, что его коллеги (и люди выше них) могут раскритиковать раннее повышение (и впоследствии — кхм — наговорить о них всякой ерунды). Чтобы обойти это, они пытаются подкрепить свои решения измеримыми показателями, которые одобрят люди, такими как «годы пребывания в должности» или «количество GMV, заработанного для компании». В конце концов, как данные могут лгать?

Кроме того, у вас может просто не быть места, чтобы действовать и быть старшим. Подумайте об этом так: организации и компании — это машины, вы — маленький винтик, а ваши лидеры — большие винтики. Если вы винтик, стремящийся стать большим винтиком, вам нужно иметь «пространство», чтобы в него вписаться. Если пробелов нет, то впихивание вас в одно из них заставит всю машину визжать и скрипеть.

Есть только два способа продвижения по службе: кто-то сверху уходит от вас, и вы его заменяете; или появилась какая-то другая возможность, и кто-то должен подойти, чтобы справиться с ней. Я очень редко вижу, чтобы компании продвигали кого-то только потому, что он хорош.

И, честно говоря, в некоторых местах просто не нужны пожилые люди, потому что они не имеют значения для итоговой прибыли. В этом нет ничего плохого; это просто означает, что ваш рост в этой компании ограничен. Вам просто нужно убедиться, что вы знаете об этом, и соответственно установить свои ожидания.

Так что да, повышение по службе — это смесь времени и удачи. Однако, если вы не начнете вести себя как старший, то, когда представится возможность, этим «кем-то», кто получит повышение, будете уже не вы.

Если вы застряли и испробовали все, что в ваших силах, чтобы перейти на следующий уровень, возможно, пришло время перейти к роли, которая позволит вам расти. Быть пожилым человеком — это знать, чего ты стоишь, и делать то, что лучше для всех, включая тебя.

Хватит болтать, чтобы не быть старшим

Подводя итог, я полагаю, что вы стали старшим, когда начинаете вести себя как старший. И единственный способ быть способным вести себя как старший — это практиковаться.

Компаниям очень нравится, когда их кормит с ложечки тот, кому они недоплачивают. Идя еще дальше, те же самые компании часто продвигали вас на руководящую должность, потому что — сюрприз, сюрприз — (1) очень трудно найти людей, готовых вести себя как старший (возьмите это у того, кто имел трудно найти настоящих старших инженеров-программистов); и (2) они боятся, что вы уйдете.

Имейте в виду, что только потому, что вы старший, не означает, что вы автоматически будете получать высокую зарплату; это действительно зависит от ваших навыков ведения переговоров.

Очевидно, что есть некоторые исключения из правила «заботиться о своих лучших исполнителях»: некоторые компании просто слишком боятся делать что-то необычное, особенно рекламные акции. Если вы являетесь частью этой компании, вам придется либо подождать, пока им станет комфортно (что может быть «никогда», в зависимости от культуры вашей компании); или ищите другую роль, которая даст вам рост для продвижения по службе.

Чтобы стать старшим, не существует «волшебной палочки» — это постепенный процесс, через который вы проходите, когда начинаете понимать, что — может быть, только может — вы действительно можете стать старшим в своей команде.

Спасибо, что прочитали это! Меня зовут Бен, и я работаю техническим менеджером/старшим инженером-программистом, разрабатывая веб-приложения. Помимо технологий, я также консультировал компанию по производству перчаток, а ранее основал завод по обжарке кофе.

Найдите меня в LinkedIn, если хотите пообщаться. Если вы индонезийский, я также делаю приложение для управления расходами для групп @ https://www.billyapp.id, если вы хотите попробовать его (пока доступно только на индонезийском) — мы ищем первопроходцев! Если вы беспокоитесь о том, кто кому должен (и сколько они должны), давайте обсудим это в чате.

Мое личное мнение.