ИЗ АРХИВА ЖУРНАЛА PRAGPUB МАРТ 2013
В поисках подходящего гика: пять советов по найму в Agile-команду
Автор Джоанна Ротман
Команде предстоит работать с новым сотрудником. Разве команда не должна заниматься наймом?
Представьте себе этот сценарий. Вы перешли на Agile. Вы прошли первые несколько месяцев, и ваша команда установила равномерный ритм. Вы управляете своей работой в процессе, независимо от того, работаете ли вы в потоке или итерациях. Ваши функции на самом деле готовы, и ваш владелец продукта или клиент довольны. Вы управляете своим техническим долгом до Agile.
Теперь приходит шок для вашей счастливой команды. Дэвид, один из ваших разработчиков, уходит. Он не несчастен. Но у его жены есть уникальная возможность благодаря своей работе. Они переходят на другой берег. Чем вы сейчас занимаетесь? Вы не хотите нанимать кого попало.
Совет № 1: начните с определения вашей культуры
Каждая команда — agile или нет — имеет уникальную культуру. Ваша первая задача — определить свою уникальную культуру. Для этого сначала поймите, что такое культура. Культура состоит из этих трех компонентов:
• Что люди могут обсуждать
• Как люди относятся друг к другу
• Что вознаграждается
В культуре нет ничего правильного или неправильного. Это просто так. И хотя agile-команды могут быть похожи, у каждой agile-команды своя уникальная культура. Потому что каждая отдельная команда имеет свою собственную печать на том, как они принимают решения, даже в контексте более крупной организации.
Как вы обсуждаете дизайнерские и архитектурные решения? Это часть вашей культуры. Как вы обсуждаете проблемы переключения контекста или следует ли вам добавить больше функций или решить проблему устаревшего технического долга? Это часть вашей культуры. Ваш владелец продукта/клиент сильнее или слабее других в организации? У вас есть agile-менеджер проекта или скрам-мастер? Это часть вашей культуры.
У вас есть командные награды или индивидуальные награды? Знаю, тут я плюю против ветра, говоря о командных наградах. Так мало у кого из вас есть командные награды. Но в какой-то момент они будут у большего количества из вас.
Как только вы определили свою культуру, вы можете сказать: «Вот наша культура. Это то, во что мы хотим, чтобы кто-то вписался. Нам не нужна идеальная форма. Нам нужен кто-то, кто не за горами».
Помните, мы не часто увольняем людей, потому что они плохо работают. Мы увольняем людей, потому что они не соответствуют нормам нашей команды.
Совет № 2: анализируйте работу в команде
Было бы легко использовать общее описание работы, которое у вас есть, или описание работы трехлетней давности. Но я гарантирую вам, что любое описание работы из ваших дней до Agile больше не будет полезным. И любое описание работы, которое вы не обновили за последние несколько месяцев, вызывает подозрение. Итак, проанализируйте работу. У меня есть шаблоны, которые помогут вам начать.
Когда вы анализируете работу, вы начинаете с взаимодействия и ролей человека. По сути, вы начинаете с пользовательской истории для этого человека. Ценность, которую приносит этот человек, заключается в его или ее деятельности и результатах. Итак, вы хотите рассмотреть сферу ответственности.
Вам нужен кто-то, кто может тренировать больше младших членов команды? Или кто-то, кто является тренером? Вам нужен кто-то, кто может помочь команде более стратегически мыслить о том, куда движется продукт? Или кто-то, кто счастлив продолжать реализацию по функциям и рефакторинг по шаблонам? Как насчет того, кто хочет, чтобы тестировщики были счастливы? Это действительно зависит от вашего контекста, не так ли?
Одна из важных частей анализа работы — уметь отличать существенное от желаемого в анализе. Если вы этого не сделаете, вы в конечном итоге будете искать человека, которого не можете себе позволить.
Совет № 3: просматривайте резюме в команде
Если вы достаточно велики, чтобы иметь отдел кадров, у вас, вероятно, есть система отслеживания кандидатов, ATS. Вашему отделу кадров понравилось бы, если бы вы использовали ATS для просмотра резюме и принятия решений в ATS, верно? Не делай этого.
Используйте ATS как способ сбора резюме. АТС - мерзость на земле.
ATS заставляет людей преувеличивать опыт, загружать свои резюме бесполезными ключевыми словами и делает невозможным просмотр резюме. Попросите менеджера по найму выполнить первоначальный просмотр резюме, отбрасывая невозможные резюме. Вместо использования ATS для просмотра распечатайте оставшиеся резюме. Вместо использования ATS распечатайте резюме. Да. На бумаге. Один экземпляр на всех в комнате.
Пока вы занимаетесь набором персонала, каждое утро в одно и то же время, может быть, сразу после стендапа, пусть все читают резюме, которые вы получили накануне. Пусть каждый рассортирует резюме по трем стопкам для экранов телефонов: «Да», «Возможно» и «Нет».
Когда все закончат просмотр резюме, обсудите, кто ответил «да» на какое резюме, кто сказал «нет», а кто сказал «может быть» и почему. почему важнее всего. После пары недель обсуждения «почему» вы все поймете, что вы ищете в кандидате. Вот почему так важно работать вместе и повторять анализ после того, как вы проверили по телефону и опросили некоторых кандидатов.
Совет № 4: готовьтесь к собеседованию в команде
Точно так же, как программное обеспечение — это командная деятельность, собеседование — это командная деятельность. Высокоэффективные команды разработчиков программного обеспечения, за неимением лучшего слова, являются близкими командами. Вы не хотите, чтобы к вам присоединился кто угодно. Вы должны знать, что можете работать с этими людьми часами каждый день, неделю за неделей.
Устраните мешки с грязью
Я не люблю работать с грубыми людьми. Так что я организую устранение грязного мешка с экрана телефона. Это экран телефона, где сотрудник отдела кадров звонит кандидату, чтобы настроить реальный экран телефона. Достаточно ли хорош кандидат для HR-менеджера? Или кандидат груб? Если кандидат не удосуживается быть достаточно любезным с сотрудником отдела кадров, чтобы настроить настоящий экран телефона, этот кандидат вычеркивается из списка.
Это часть моей культуры и может не быть частью вашей.
Назначить основного интервьюера с экраном телефона
Я считаю полезным использовать основного интервьюера с экранами телефонов, поэтому только один человек должен координировать все экраны телефонов. Поскольку я рекомендую вам использовать сценарий экрана телефона и записывать ответы на экране телефона, я также рекомендую вам использовать для этого менеджер.
Часто менеджер будет нести ответственность за оформление документов для нового найма, за продление предложения, за руководство процессом найма. Координация может быть проще для вас, если вы сделаете это таким образом.
Используйте матрицу интервью
Знайте, кто какие вопросы задает. Каждый должен взять две области, чтобы задать вопросы. В следующей статье я дам вам советы о том, какие вопросы следует задавать, а какие не следует задавать. Мне нравится использовать матрицу, которая включает время интервью и области, о которых каждый интервьюер будет задавать вопросы. Для этого у меня тоже есть шаблон.
Включите прослушивание, которое соответствует вашему контексту. Если вы в паре, во что бы то ни стало, в паре с кандидатом. Но, если вы не в паре, пожалуйста, не парьтесь. Это настраивает на ошибочное ожидание. Прослушивания — огромная тема. Я написал о них больше в Hiring Geeks That Fit, и многое другое есть в моем блоге.
После отличного интервью вы хотите принять решение как команда.
Совет № 5: Решайте в команде
Принятие решения в команде на последующем совещании является формой ограниченного консенсуса. Поскольку вам всем придется работать с этим кандидатом, для вас имеет смысл решить в группе, хотите ли вы этого кандидата. Не все менеджеры понимают, как использовать ограниченный консенсус, поэтому вот способ заставить его работать.
В идеальном мире никто не был бы дерзким и самоуверенным. Вы уже встречались со мной лично? То, чего мне не хватает в размере, я компенсирую объемом. Я могу поспорить с кем угодно и часто выигрываю — практически в чем угодно. Но мы не хотим, чтобы в кандидатах побеждал самый громкий человек. Нам нужен человек, который лучше всего подойдет нашей команде. Вот почему мы сначала прошли культурную деятельность, чтобы мы могли использовать ее в анализе и применить ее к нашему обзору резюме и разработке вопросов, а также использовать ее для проверки наших решений.
На последующем собрании у нас есть несколько способов узнать, что думают люди. Мой первый подход — использовать большой палец: все держат рот на замке и поднимают большой палец вверх, чтобы сказать: «Наймите!» или большой палец вниз, чтобы сказать: «Ни за что!» или большой палец в сторону, чтобы сказать: «Я пойду вместе с группой».
Ключ в том, чтобы люди проголосовали большим пальцем, ничего не говоря. После того, как люди проголосовали, теперь мы можем обсудить и узнать причины больших пальцев.
Хотите больше советов?
Эти советы только поверхностно касались процесса найма. Если вы хотите узнать больше, посетите мой блог Hiring Technical People. И, конечно же, я был бы рад, если бы вы купили мою книгу Найм подходящих гиков. Следите за моей следующей статьей о вопросах, которые следует задавать, а не задавать. И да, я расскажу о причинах, по которым вам не следует спрашивать, почему или как сдвинуть гору Фудзи. Серьезно.
об авторе
