Методические эксперименты по доставке

Когда команды не видят желаемых результатов от своей команды, они часто полностью отказываются от фреймворка, вместо того, чтобы найти способ сделать его своим.

Как вы можете научиться использовать методы экспериментирования с продуктом, чтобы постоянно улучшать процесс доставки в вашей команде?

Следующая статья основана на моем выступлении в ноябре 2022 года об экспериментах с методами доставки. Посмотреть все видео здесь

Зачем экспериментировать с доставкой?

Ни для кого, не говоря уже о менеджерах по продукту, не должно быть сюрпризом, что не существует универсального метода разработки продукта. Часть разгоревшихся дебатов об эффективности Scrum заключается в неотъемлемой истине, что сам Scrum оставляет преднамеренные пробелы, которые должны быть преодолены самими командами. Действительно, ряд ныне стандартизированных практик, таких как двухнедельные спринты, стори-пойнты и измерение скорости, пришли от команд, которые взяли структуру Scrum и создали на ее основе свои собственные дополнения. Тот же принцип создания собственной структуры можно применить к командам, которые адаптировали другие методологии, такие как Kanban или Shape Up.

В некотором смысле было бы неплохо, если бы существовало волшебное решение, которое работало бы для каждой команды. Но в то же время часть того, что делает роль менеджера проектов увлекательной, — это возможность оторваться от условностей, открыть для себя новые способы работы и сделать процесс доставки своим собственным.

В самом деле, когда я экспериментировал с рядом фреймворков за последние несколько лет, я обнаружил, что создание эффективной рабочей среды для вашей команды — это не вопрос более точного следования заданному фреймворку, а постоянная адаптация фреймворка, который вы выбираете для того, чтобы для повышения его эффективности.

Причина того, что нет единого размера, подходящего для каждой команды, заключается в том, что существует много динамики, влияющей на выпуск продукта в разных отраслях, компаниях и даже командах в одной компании. Знакомство с командой, размер команды, уровень отраслевого регулирования, корпоративная культура, старшинство команды, состав команды и технический стек могут играть роль в том, как процесс доставки и как выглядит успех команды продукта.

Экспериментирование связано с оптимизацией и постоянным улучшением. Как и в случае с экспериментами в продукте, важно установить цели и стандарты до того, как вы начнете экспериментировать, чтобы оставаться сфокусированными и иметь возможность измерять успех. Однако вместо того, чтобы сосредотачиваться на прибыльности или коэффициентах конверсии, вы сосредотачиваетесь на таких понятиях, как гибкость и предсказуемость.

Поймите компромиссы

Первым шагом в улучшении процесса доставки является определение того, как выглядит успех. Основываясь на вашей организации, отрасли, составе команды и целях, как выглядит успех вашей команды? Есть ли предсказуемость в циклах выпуска? Это скорость выполнения? Это нужно для того, чтобы у вашей команды разработчиков сформировалось мышление о продукте, или чтобы дать им задачи и позволить им сосредоточиться исключительно на выполнении?

Многие команды разработчиков в наши дни привыкли измерять скорость и обычно знают, насколько эффективно они выпускают вовремя. Однако эти метрики не отражают всю картину того, как работает ваша команда, и чрезмерная индексация в одной области, как правило, влияет на способность вашей команды работать в других областях. Например, сосредоточение внимания в первую очередь на скорости может повлиять на то, насколько вовлечены ваши инженеры в разработку идей и принятие решений о продукте. Сосредоточение внимания на предсказуемости релизов может привести к созданию дорожной карты, которая не позволяет быстро внедрять новые идеи, и может придавать меньшее значение непрерывному открытию.

Прежде чем внедрять какие-либо изменения, поймите, на какие компромиссы вы идете, и знайте, как одна область внимания может повлиять на производительность вашей команды в других областях.

Примеры основных направлений:

  • Предсказуемость циклов выпуска: Вы доставляете вовремя?
  • Влияние выполненной работы: насколько эффективно то, что вы выпускаете, для достижения ваших целей?
  • Гибкость: как быстро ваша команда выполняет новую работу?
  • Участие команды инженеров в работе и задачах: насколько близки ваши инженеры к решениям по продукту?
  • Сотрудничество с кросс-функциональными командами: в какой степени тикеты сотрудничают, а не передаются от команды к команде?
  • Связь задач с бизнес-целями и результатами: знает ли ваша команда, как их работа связана с успехом компании?

Эти области внимания должны исходить от ваших функциональных и руководящих команд, чтобы заручиться их поддержкой, но они также могут (и должны) исходить из ваших знаний о других командах, передового опыта и того, какую команду вы стремитесь создать и возглавить. в качестве менеджера по продукту.

Используйте существующие фреймворки и исследуйте другие компании для поиска решений

Лично я предпочитаю рабочую среду, в которой с инженерами обращаются не просто как с кассирами. Во время моего исследования я обнаружил, что структура доставки Shape Up освежает с точки зрения ее подхода к созданию более справедливого принятия решений и выполнения продукта, когда люди, формирующие работу, близки к выполнению. Поэтому я был более склонен строить эксперименты, которые расширяли возможности дизайнеров и инженеров для более тесной параллельной работы и увеличивали время выполнения новой работы. Это повлияло на чистую скорость и точное прогнозирование релизов, но привело к тому, что релизы были более эффективными, когда они были доставлены.

Вот несколько быстрых примеров экспериментов, которые можно попробовать, основываясь на заданной области:

Послушайте идейных лидеров и продакт-менеджеров, которые прокладывают путь к экспериментам в этих областях. Когда вы видите, что команда хорошо работает в одной области, которую вы хотите улучшить, проявите инициативу и попробуйте найти способы внедрить ее в вашу текущую рабочую среду. Однако не экспериментируйте просто так — выбирайте изменения, которые помогут вам продвинуться в тех областях, которые вы определили в начале.

Будьте терпеливы при измерении успеха

Может возникнуть соблазн попробовать параллельно внедрять новые методы работы, чтобы вывести команду туда, где, по вашему мнению, она должна быть, особенно при присоединении к новой команде. Однако, в отличие от экспериментов в продукте, для получения статистически значимого результата которых требуется всего несколько недель, дней или часов, изменения, которые вы вносите в команду, могут занять от нескольких недель до нескольких месяцев, прежде чем они закрепятся в вашей команде и начнут приносить ожидаемые вами результаты. после. Будьте терпеливы, вносите незначительные изменения с течением времени и корректируйте свое мастерство по мере того, как ваша команда взрослеет, растет и адаптируется. Это единственный способ продолжать совершенствоваться.