Альтернатива обзорам производительности для инженеров-программистов

Обзоры обучения и развития

Table of Contents


Introduction

Why Do We Measure Performance?

The Dysfunctions of Measuring Performance

Why Dysfunctions Arise

Moving Beyond Measurement-Based Performance Reviews

Common Questions

Conclusion

Введение

С ростом зависимости от программного обеспечения во всех аспектах нашей жизни использование методов управления из традиционных отраслей в командах разработчиков программного обеспечения набирает обороты.

Одной из практик, получившей в последнее время широкое распространение, является использование показателей производительности. Несмотря на обещания, данные такими методологиями, многие руководители все еще пытаются измерить производительность своих инженерных команд: вначале кажется, что внедрение таких систем приводит к повышению производительности, но вскоре после этого становится ясно, что эти улучшения не превращаются в увеличение потребительской ценности.

Одним из конкретных способов измерения производительности является оценка работы отдельных инженеров. Многие инженеры теперь знакомы с концепцией оценки производительности, но если вы хотите освежить свои знания, Гергей Орош опубликовал отличную статью о том, как процесс оценки производительности работает в крупных технологических компаниях.

Обзоры производительности настолько распространены, что мир без них кажется немыслимым. Тем не менее, многие люди знакомы с недостатками традиционных систем измерения производительности или испытали на себе их недостатки, но терпят их либо потому, что кажется, что альтернативы им не существует, либо потому, что они думают, что все станет лучше, если существующая система будет усовершенствована.

Но, как и все в бизнесе и менеджменте, обзоры эффективности — это всего лишь инструмент, используемый для решения проблемы. Нужно искать альтернативу, когда средство не только не полезно, но и вредно.

В этой статье я хотел бы показать, что:

В разработке программного обеспечения системы измерения производительности, естественно, должны привносить дисфункции из-за невозможности наблюдать за производительностью по всем критическим параметрам.
Любая организация, использующая оценку эффективности на основе измерений, подвергается большему риску уничтожения потребительской ценности.
Альтернативная, оптимальная система может быть построена на основе внутренней мотивации.

Почему мы измеряем производительность?

Компании, которые используют оценку производительности, обычно делают это, чтобы стимулировать инженеров прилагать больше усилий для достижения целей компании. Основное предположение этой модели состоит в том, что если повышенные усилия могут быть направлены на достижение заранее определенных целей, будет произведена большая ценность.

Компании пытаются ввести явные показатели производительности, чтобы объективно оценить работу инженеров, уменьшить предвзятость и повысить согласованность. В системе оценки производительности, основанной на измерениях, производительность инженера-программиста оценивается по конечному набору измерений, каждое из которых имеет свой собственный набор измерений. На основании результатов измерений инженеру присваивается звание, которое обычно соответствует бонусу.

Хотя на бумаге это выглядит как хорошая система — чем больше ценности вы производите, тем лучше вознаграждение — реальность такова, что такая система вносит искажения, которые могут подорвать цель самой системы: организация в конечном итоге работает хуже, чем без нее. система на месте.

Прежде чем разобраться, почему это происходит, стоит сделать краткий обзор типичных дисфункций, которые мы наблюдаем при внедрении систем измерения эффективности.

Недостатки измерения производительности

Любой, кто когда-либо работал в компаниях с оценкой эффективности на основе измерений, знаком со следующими недостатками, привносимыми этой системой:

подрыв командной работы
внимание к индивидуальной производительности, а не производительности системы
сосредоточьтесь на количестве больше, чем на качестве
устаревшие стандарты производительности
неточность измерений
игровое мышление
постоянная неудовлетворенность
ограничение гордости за работу

Давайте посмотрим на каждый из них.

Подрыв командной работы. При оценке эффективности отдельных участников нам необходимо извлечь конкретный вклад отдельных лиц из общего результата команды, при этом убедившись, что мы не приписываем им что-то, в чем они не участвовали. Это легче сказать, чем сделать по двум причинам:

Это предполагает, что все усилия поддаются наблюдению, и менеджер прекрасно знает, какие факторы влияют на какие результаты. На практике большая часть производственной деятельности в основном связана с умственными способностями или происходит во взаимодействиях между людьми, которые трудно наблюдать и измерять. Более того, в большинстве случаев трудно быть уверенным в связи между входами (такими как усилия) и выходами (такими как результаты).
Количество людей, вносящих вклад в результат, больше, чем мы думаем. Во многих случаях, когда кто-то вносит выдающийся вклад в проект, он пренебрегает некоторыми другими аспектами работы, которые взял на себя кто-то другой. Как мы оцениваем вклад второго человека в проект? Например, представьте случай, когда отдельному сотруднику А нужно сосредоточиться на проекте, а коллега Б решает выбрать свои дежурные обязанности, чтобы А мог сосредоточиться на проекте. Проект А становится очень успешным, но усилия Б сделали его возможным. Какую сумму следует вознаградить В?

Поскольку оценка производительности основана на индивидуальной производительности, люди часто сталкиваются с выбором: делать то, что лучше для их собственной зарплаты или вознаграждения, а не заботиться о потребностях команды. В большинстве случаев происходит то, что потребности команды приносятся в жертву.

Внимание к индивидуальной производительности, а не к производительности системы. Система, в которой происходит работа, играет большую роль в производительности отдельного участника, чем сам отдельный участник. Чтобы улучшить свою собственную производительность, отдельный участник сталкивается с тремя потенциальными вариантами:

а. Улучшить систему

б. Чтобы цифры выглядели лучше

в. Играйте в систему

Улучшение системы — наилучший вариант с точки зрения клиента, поскольку оно улучшает не только производительность отдельного человека, но и производительность всех остальных. Но это также сложная задача, часто требующая межфункционального сотрудничества и работы на нескольких уровнях управления.

Два других варианта дешевле, и хотя они не приносят никакой пользы покупателю — наоборот, они могут разрушить ценность — они могут привести к лучшей оценке эффективности.

Легко понять, почему в большинстве случаев люди выбирают один из двух последних вариантов.

Сосредоточьтесь на количестве, а не на качестве. Количество и качество обычно являются двумя наиболее распространенными аспектами работы, которые компании пытаются измерить. Но в то время как количество легче измерить — всегда есть что-то, что вы можете подсчитать на любом этапе вашего производственного процесса, — качество оценить сложнее, поскольку в умственном труде производственная деятельность в основном носит умственный характер, поэтому ее трудно наблюдать. Эта разница обычно побуждает людей максимизировать свои усилия в измерении, которое легко измерить, и снизить внимание к измерению, которое нелегко измерить.

Устаревшие стандарты эффективности. Чтобы оценивать сотрудников, организация должна сначала установить стандарты, по которым будут оцениваться люди. Эти стандарты могут быть установлены явно. Например, есть документ, описывающий, чего сотрудник должен достичь к концу цикла производительности — или неявно установленный — люди узнают, что компания ожидает от них, глядя на то, что получает вознаграждение.

В обоих случаях эти стандарты глубоко уходят корнями в прошлое: они описывают, что, по мнению компании, ей понадобится в предстоящем цикле или что было вознаграждено в прошлом. Как таковые, они ограничивают способность людей реагировать на возможности и делать то, что лучше для клиента, когда возникают новые обстоятельства. Мы знаем, что в современном бизнес-климате условия постоянно меняются, и способность идти в ногу с меняющимися условиями является конкурентным преимуществом.

Неточность измерений. В классической инженерной теории управления можно спроектировать контроллер, который отслеживает контролируемый процесс, сравнивает его с заданным значением и реализует алгоритм, который с помощью системных входных данных может привести систему в желаемое состояние, достигнув некоторых степеней оптимальности. Хотя заманчиво думать, что мы можем применить ту же теорию для управления командой инженеров, небольшая разница делает невозможным гарантировать точность измерительной системы.

Когда мы применяем системы измерения к системе, состоящей из людей, мы должны учитывать, что компоненты системы управления имеют своекорыстное поведение. Другими словами, люди обычно реагируют на систему измерения, когда знают о ней.

Цель системы измерения состоит в том, чтобы сократить разрыв между измеряемой производительностью и желаемой целью. Если люди, которые находятся под системой измерения, знают об этом, разумным поведением будет подорвать систему, чтобы убедиться, что система измеряет отсутствие пробелов. В сложных системах, таких как разработка продукта, отдельные лица могут контролировать поток информации, и легко скрыть меры, которые привлекут внимание к их собственной работе или эффективности их команды. Также легко улучшить внешний вид цифр, не повышая при этом потребительскую ценность.

Настрой на безопасность. Если заработная плата сотрудников зависит от соблюдения или достижения некоторых стандартов, то, как следствие, люди будут пытаться установить эти стандарты, чтобы сделать их достижимыми в контексте системы, в которой они работают. и их текущие возможности.

Существует много риторики о постановке амбициозных целей или таких вещей, как «если вы достигли более 70% своих OKR, вы недостаточно амбициозны», но правда в том, что очень трудно установить, насколько амбициозна цель. есть, и люди, ставящие перед собой цели, всегда могут найти способ изобразить свои цели как более сложные или амбициозные, чем они есть на самом деле. Совокупный результат заключается в том, что вся организация начинает нацеливаться на легкие или достижимые цели, а сложные цели, которые могут привести к промаху, устанавливаются редко.

Постоянная неудовлетворенность. В силу человеческой природы большинство людей, проходящих оценку эффективности, испытывают неудовлетворенность системой. Рассмотрим, например, следующие сценарии:

Вы входите в 50% лучших сотрудников компании, но кто-то другой входит в 20% лучших.
Вы входите в 20% лучших, но кто-то другой входит в 10% лучших.
Вы относитесь к 20% лучших, но в прошлом году вы были из 5% лучших.

Когда это происходит, люди могут реагировать по-разному, что может разрушить ценность организации. Например, они могут стать циничными и не доверять системе. Или они могут начать сомневаться в себе и начать снижать собственные ожидания. Даже люди, получившие самые высокие оценки, не застрахованы от этих эффектов, и у них может развиться синдром самозванца. Например, они могут начать приписывать свои хорошие результаты удаче и начать бояться, что их «настоящая» некомпетентность будет раскрыта в какой-то момент в будущем.

Ограничение гордости за работу. Когда люди оцениваются и вознаграждаются в соответствии с внешней системой, контроль над производительностью снимается с отдельного участника организации. Это означает, что отдельный участник больше не работает в соответствии со своими собственными стандартами и ожиданиями, а следует чужим стандартам. Это, в свою очередь, создает разделение между отдельным участником и его работой — она больше не принадлежит им; это не работа, созданная в соответствии с их навыками и опытом.

Описав наиболее распространенные дисфункции, мы можем теперь разобраться, почему они возникают.

Почему возникают дисфункции

Роберт Д. Остин разработал полезную модель для описания того, как показатели мотивации влияют на производительность. Всем, кто интересуется его теориями, я предлагаю прочитать его книгу «Измерение и управление эффективностью в организациях».

В модели Остина клиент и компания хотели бы, чтобы сотрудники распределяли свои усилия таким образом, чтобы максимизировать ценность для клиента при затратах, позволяющих компании получать прибыль. У работника есть только ограниченные возможности для усилий, и сотрудник должен потратить эти усилия на несколько действий — для простоты мы предположим два действия.

Клиент получит некоторую ценность для каждой комбинации усилий, затраченных на каждое действие. Если мы соединим все комбинации, дающие одно и то же значение, мы получим набор кривых, называемых «кривыми с одинаковым значением». Точно так же мы можем соединить все точки, в которых работник тратит одинаковое количество усилий, в набор линий, называемый мощностью усилий.

Точка, в которой линия затрачиваемых усилий касается той же кривой ценности, представляет предпочтительное распределение: это точка, в которой выбор распределения усилий работником максимизирует потребительскую ценность. Мы получим путь наилучшего сочетания, если соединим все предпочтительные точки распределения. Путь наилучшего сочетания — это набор распределений, который при любом заданном уровне усилий максимизирует отдачу для клиента.

Цель системы поощрения — повысить уровень усилий, затрачиваемых сотрудником, и выровнять распределение усилий таким образом, чтобы максимизировать ценность для клиента.

Когда компания принимает систему оценки эффективности, ее целью является внедрение системы поощрения, определяемой как полный надзор.

Полный контроль имеет место, когда возможно измерение каждого параметра, критического для производительности сотрудника. Когда это удается сделать, сотрудник точно знает, как распределить свои усилия, потому что это сочетание принесет ему наивысшее вознаграждение. Но хотя полный надзор очень привлекателен, он не всегда возможен, а на практике встречается гораздо реже, чем можно было бы подумать.

Когда критический аспект производительности не может быть измерен, использование системы оценки производительности, основанной на измерениях, заставит человека оптимизировать свои усилия в соответствии с параметрами, которые можно измерить, в ущерб параметрам, которые не могут быть измерены. Эта ситуация называется частичным контролем.

В сценарии с частичным надзором, поскольку наблюдаемы только некоторые параметры, сотрудник может решать, сколько усилий потратить на неизмеримые параметры, пытаясь максимизировать свое вознаграждение, затрачивая усилия на измеряемые параметры. Полученное в результате распределение усилий не является оптимальным, поскольку сотрудник может установить цель для неизмеримых измерений, которые представляют меньшую ценность для клиента.

Дисфункции возникают, когда компания думает, что применяет полный надзор, но на самом деле находится в ситуации частичного надзора.

Давайте посмотрим, что происходит на картинке выше, где горизонтальная ось представляет активность, которую можно измерить, а вертикальная ось — ту, которую нельзя измерить. Первоначально сотрудник может распределить свои усилия, оставаясь на пути наилучшего сочетания (точка P1). Но под давлением системы измерений сотрудник начнет уделять больше времени Деятельности 1. Изначально это все равно выгодно для компании, так как сотрудник увеличит свои суммарные усилия по обоим видам деятельности (Р2), но в какой-то момент , сотрудник понимает, что он может получить лучшее вознаграждение, сосредоточившись только на Деятельности 1 (P3).

Компания по-прежнему получает некоторую ценность от работы сотрудника, но не так много, как могла бы. Но если его не остановить, давление системы измерения производительности может привести к ситуации, когда сотрудник полностью оптимизируется для собственного вознаграждения (P4) и не приносит никакой пользы. В этой ситуации выбор, сделанный сотрудником — путь выбора — не совпадает с путем наилучшего сочетания.

Многие люди видели, как это происходит. Допустим, компания внедряет систему оценки производительности, в которой инженеры оцениваются в соответствии с написанными строками кода (LOC), количеством закрытых задач и вызванными производственными инцидентами. Каждый, кто занимался этой работой в течение пары лет, знает, что это вряд ли правильные вещи для измерения, но они являются одними из самых простых.

Давайте предположим, что компания осознает важность других видов деятельности, но предпочитает не измерять их, потому что стоимость будет слишком высока — например, время, затрачиваемое на помощь другим инженерам в повышении производительности.

При этих предположениях система предсказывает, что инженер будет продолжать увеличивать уровень своих усилий в тех измерениях, которые можно измерить, и будет тратить меньше на те, которые не могут быть измерены. К концу цикла производительности мы можем ожидать, что:

люди будут писать много строк кода без каких-либо гарантий их качества или необходимости этих строк
много задач будет создано и закрыто
будет тенденция скрывать производственные инциденты из-за боязни повлиять на индивидуальные показатели
трата времени на помощь другим будет обескуражена

Если нынешний способ проведения обзоров производительности вносит такие искажения, как мы можем добиться большего?

Выход за рамки проверок производительности на основе измерений

Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно напомнить себе, какова истинная цель системы оценки эффективности. Истинная цель системы оценки эффективности состоит в том, чтобы направить усилия, затрачиваемые сотрудниками, в направлении достижения целей организации, что, в свою очередь, приводит к улучшению одного из ключевых показателей эффективности организации — в большинстве случаев прибыли.

Полный контроль и частичный контроль — это два механизма контроля, которые организация может внедрить на основе способности наблюдать за производительностью во всех или части критических аспектов. Дисфункции возникают, когда мы верим, что достигли полного надзора, но на самом деле мы можем достичь только частичного надзора, потому что некоторые аспекты производительности нелегко измерить.

Если Полное наблюдение недостижимо, мы должны задать себе простой вопрос: что произойдет, если мы удалим все виды измерений? Этот сценарий называется «Без присмотра».

Что происходит, когда нет контроля?

В сценарии без надзора сотрудник решает, как потратить свои усилия, исходя из своих общих возможностей и сочетания, которое оптимизирует ценность для клиента.

Если мы сделаем следующие предположения:

Сотрудник знает, чего хочет клиент. Другими словами, можно узнать ценность, которую клиент придает каждому распределению усилий сотрудника.
Сотрудник получает полезность от удовлетворения потребностей клиента

Затем можно продемонстрировать, что результирующее распределение усилий лежит на пути наилучшего сочетания, что означает, что при данном уровне усилий выбор обеспечивает максимальную ценность для клиента.

Вначале сотрудник начнет прилагать усилия и получать выгоду от удовлетворения потребностей клиента (точка P0). Если полученная полезность больше, чем вред, полученный от затраченных усилий, работник согласится с тем, что переезд — это хорошо.

Но вскоре после этого сотрудник осознает, что, затрачивая те же усилия, он может достичь большей ценности для клиентов, перераспределив свои усилия (точка P1). На этом этапе сотрудник может продолжать увеличивать свои усилия и полезность, которую он получает от удовлетворения потребностей клиента, пока не достигнет точки (P5). В этот момент дальнейшее увеличение усилий создаст больше вреда от общих затрат усилий, чем полезности от удовлетворения потребностей клиентов. Это оптимальное распределение в сценарии без присмотра.

Если мы сравним эти результаты с результатами частичного надзора, то легко увидеть, что никакой надзор не может дать таких же результатов, как полный надзор, и на самом деле дает лучшие результаты, чем частичный надзор. По мере того, как сотрудник увеличивает свои усилия, он достигает более высокой линии той же ценности в сценарии без контроля, чем в сценарии с частичным контролем.

Теперь становится ясно, что мы можем построить альтернативу подходам, основанным на измерениях, на основе сценария без контроля. Но прежде чем продолжить, мы должны еще раз взглянуть на предположения этой модели.

Предположения, лежащие в основе сценария без надзора

Модель, которую мы только что описали, основана на двух допущениях:

Сотрудник знает, чего хочет клиент. Другими словами, можно узнать ценность, которую клиент придает каждому распределению усилий сотрудника.
Сотрудник получает полезность от удовлетворения потребностей клиента

В системе, основанной на отсутствии надзора, сотрудник мотивирован желанием хорошо выполнять свою работу, учиться и расти как личность, а также делать что-то важное. Это то, что мы называем внутренней мотивацией. Внутренняя мотивация определяется как мотивация, которая обусловлена внутренним вознаграждением.

Напротив, контролируемые системы, подобные тем, которые обсуждались в предыдущем абзаце, полагаются на использование внешней мотивации: сотрудники вознаграждаются за достижение и превышение целей организационной деятельности. Внешняя мотивация определяется как мотивация, которая возникает, когда внешние воздействия управляют человеком.

Это означает, что можно построить высокоэффективную организацию, вообще не имея никаких измерений, если мы создадим среду, в которой сотрудники мотивированы желанием хорошо выполнять свою работу и знают, как выглядит хорошая работа с точки зрения клиента. зрения. Как мы можем построить такую среду, и как в ней выглядят аттестации производительности?

Создание среды, которая способствует внутренней мотивации

Есть много отличных книг, которые вы можете посмотреть, чтобы узнать, как построить такую систему. Три лучшие книги, которые я бы посоветовал:

Разворот корабля, Дэвид Л. Марке
Драйв: удивительная правда о том, что мотивирует нас, Дэниел Х. Пинк
Уполномочено Марти Кейгана

Ключевыми принципами построения системы на основе внутренней мотивации являются следующие:

Найм по внутренней мотивации
Сосредоточьтесь на совершенстве
Развивайте эмпатию к клиентам
Поощряйте доверие

Нанимайте сотрудников по внутренней мотивации. Не все мотивированы желанием хорошо выполнять свою работу, расти в процессе и хорошо работать с другими, что нормально. Но для успеха этой системы люди, которых вы нанимаете, должны руководствоваться внутренней мотивацией. Если в вашем процессе собеседования уже есть этап поведенческого собеседования, его можно дополнить несколькими вопросами, которые исследуют примеры из опыта кандидата:

Достижение результатов за счет сотрудничества с другими людьми в команде
Выявление пробелов в собственной работе и внесение улучшений
Принятие мер на основе обратной связи
Делать все возможное, чтобы сделать клиента счастливым

Основываясь на типе ответов, которые дает кандидат, вы можете оценить, мотивированы ли они внутренней или внешней мотивацией, и перейти к следующему шагу только те кандидаты, которые, по вашему мнению, будут успешными в этой среде.

Сосредоточьтесь на совершенстве. Важно, чтобы команда гордилась тем, что они делают, и чувствовала побуждение стремиться к большему. Для этого вам необходимо создать культуру, в которой команда постоянно стремится к совершенству в том, что они делают. Есть много способов, которыми команда может продемонстрировать превосходство, но важно то, что каждый раз, когда вы видите это, вы должны признавать это и отмечать это.

Развивайте эмпатию к клиентам. Чтобы совместить внутреннюю мотивацию отдельного участника с потребностями клиента, важно убедиться, что инженеры связаны с клиентами, понимают их потребности и желания и знают, как их решения влияют на удовлетворенность клиентов. Один из способов сделать это — развивать эмпатию к клиентам. Многие методы могут быть использованы для развития эмпатии клиентов. Некоторые из моих любимых включают технику Следуй за мной домой, разработанную Intuit, или Все на поддержку от 37 Signals.

Повысить доверие. Доверие — это своего рода модное слово, и особенно в нынешних экономических условиях трудно установить доверительные отношения между компаниями и сотрудниками. С моей точки зрения, доверие означает уважение. Вы можете демонстрировать уважение и укреплять доверие разными способами, и вам нужно обращать внимание на все эти ключевые моменты, чтобы убедиться, что вы повышаете доверие, а не уменьшаете его. Например, один из способов проявить доверие — признать, что люди время от времени совершают ошибки, и показать, что все в порядке, если мы учимся у них.

Альтернатива обзорам эффективности: обзоры обучения и развития

До сих пор мы описали, как вы можете создать среду, основанную на поощрении внутренней мотивации, но мы не рассмотрели роль, которую играют в ней оценки эффективности. Если вы хотите построить систему управления эффективностью, основанную на внутренней мотивации, вы можете заменить традиционные обзоры производительности обзором обучения и развития.

Обзор обучения и развития направлен на то, чтобы помочь человеку на пути к мастерству. Он не привязан к каким-либо поощрениям или бонусам, но обеспечивает обратную связь, помогающую человеку совершенствоваться и расти. Как это выглядит?

Давайте сделаем шаг назад и посмотрим на разработку продукта как на проблему обучения.

Задача продукта — удовлетворить потребности клиента таким образом, чтобы это работало на бизнес. Если мы посмотрим на эту проблему через призму непрерывного обучения, достижение этой цели потребует от нас ответа на два фундаментальных вопроса:

Насколько хорошо мы обслуживаем потребности клиентов?
Какие возможности нам необходимо создать или улучшить на индивидуальном и системном уровнях, чтобы продолжать удовлетворять их потребности?

Это означает, что мы можем перестроить обзоры производительности вокруг этих двух вопросов, добавив третий:

3. Насколько хорошо мы сотрудничаем между собой в удовлетворении потребностей клиентов?

Следуя этим принципам, обзор обучения и развития может быть построен вокруг следующих пяти разделов:

Резюме воздействия: это описание основного вклада, который человек сделал за прошедший период.
Обратная связь, связанная с основными компетенциями: действенные и конкретные примеры, связанные с конкретными компетенциями или рубрикой
Вклад в успех других: насколько хорошо человек способствовал успеху других в компании.
Лучшие сильные стороны: сводка трех основных сильных сторон, которые человек продемонстрировал за прошедший период.
Области роста: три основные области, в которых человек может совершенствоваться и добиваться большего
Заглядывая вперед: какими должны быть приоритеты для человека с точки зрения дальнейшего роста и развития в качестве инженера

Если вы ищете шаблон, я собрал один здесь, который вы можете использовать в качестве отправной точки.

На что следует обратить внимание при внедрении системы, основанной на внутренней мотивации?

Как и в случае с традиционными обзорами производительности на основе измерений, внедрение системы, основанной на внутренней мотивации, не является бесплатным или без каких-либо рисков. Вот на что следует обратить внимание:

Создание среды, в которой отдельные участники чувствуют, что они могут руководствоваться своими навыками и опытом, требует времени. Хотя на его постройку уходит много времени, на его разрушение может уйти удивительно мало времени.

Это происходит потому, что такая среда основана на доверии. Каждое взаимодействие между сотрудниками и организацией способствует этому доверию, но взаимодействия не создаются равными. Первоначально группе людей требуется некоторое время, чтобы достичь состояния психологической безопасности, позволяющего установить доверие. Как только это состояние достигнуто, команда продолжает искать сигналы, которые подтверждают, что они находятся в среде, где они чувствуют себя в безопасности, чтобы рисковать и быть уязвимыми друг с другом.

Пока сигналы продолжают поступать, команда будет доверять друг другу. Но даже один неверный шаг члена управленческой команды может привести к тому, что команда сделает много шагов назад. Это происходит из-за предвзятости к негативу, которая представляет собой склонность людей учиться и использовать негативную информацию гораздо больше, чем позитивную.

Создание среды, основанной на внутренней мотивации, требует высокой планки для любого, занимающего руководящую должность, поэтому она особенно восприимчива к последствиям неэффективного руководства и управления людьми.

Общие вопросы

В: Как вы делаете X?

Один из частых вопросов, который задают люди, рассматривая возможность выхода за рамки аттестаций, заключается в том, как бы компания достигла Х без них, где Х может быть повышением заработной платы, бонусами, продвижением по службе и управлением производительностью. Тот факт, что X может принимать так много значений, указывает на то, что обзоры производительности — это перегруженный инструмент: через него получают много разных результатов. Общий ответ на этот вопрос заключается в том, что вы все еще можете делать все эти вещи, даже не проводя обзоры производительности.

В: Как вы управляете производительностью?

Одним из самых больших опасений, связанных с выходом за рамки оценки эффективности, является то, как компания будет управлять производительностью сотрудников. Но на самом деле обзоры производительности — не лучшее место для решения проблем с производительностью: решение проблем с производительностью во время обзоров эффективности означает делегирование или откладывание работы менеджера.

Тот факт, что что-то нельзя измерить, не означает, что этим нельзя управлять. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за управление работой людей, которых они поддерживают, помогая им, когда есть пробелы, и предпринимая действия, когда их нельзя устранить. В этой новой модели управление эффективностью становится непрерывным процессом согласования между менеджером и отдельным лицом.

В: Как вы платите бонусы?

Многие компании, проводящие обзоры эффективности, привязывают бонусы к достижению определенного рейтинга эффективности: например, кто-то, кто соответствует ожиданиям, получает стандартный бонус для своего уровня, а кто-то, кто превышает их, получает 15%-ное увеличение стандартного бонуса. Поскольку обзоры обучения и развития не присваивают рейтинги, как компания может продолжать выплачивать бонусы?

Короткий ответ: вам не нужно платить бонусы. Бонусы являются частью системы, основанной на внешней мотивации, но если вы строите свою систему на внутренней мотивации, бонусы могут навредить мотивации, потому что вы платите сотрудникам вознаграждение за то, что они могли бы сделать только благодаря внутренней мотивации. Если вы не платите бонусы, вместо этого вы можете сделать две вещи:

Измените свою базовую компенсацию, чтобы она соответствовала тому, что делает ваша группа сверстников с точки зрения базовой заработной платы + целевого бонуса. По сути, вы считаете бонус уже частью базового оклада.
Обеспечьте поощрения, которые не связаны с индивидуальной эффективностью, но они одинаковы для каждого сотрудника. Например:

У вас может быть механизм распределения прибыли, при котором сотрудники получают долю прибыли в зависимости от срока пребывания в должности.
Вы можете предоставить План покупки акций для сотрудников, по которому сотрудники могут покупать акции компании со скидкой.

Одно из распространенных возражений против любой системы поощрения, основанной на сроке пребывания в должности, заключается в том, что она побуждает людей оставаться в компании только для того, чтобы пожинать плоды вознаграждения. Такое поведение называется выбегом.

Я вижу две основные проблемы, когда кто-то разрабатывает систему, препятствующую движению по инерции:

Вы фактически отказываетесь от своей ответственности в качестве менеджера. Вместо создания среды, в которой люди могут руководствоваться своей внутренней мотивацией и управлять эффективностью, когда цели больше не совпадают, мы создаем среду, в которой людям трудно оставаться рядом.
Некоторые компании, например, известны тем, что составляют свой компенсационный пакет таким образом, что через три или четыре года происходит полный обрыв вознаграждения, который вынуждает людей уходить, если они не получили повышения.
Вы оптимизируете свою систему для небольшого числа людей, которые могут обойтись без работы, а не для большинства, которые хотят приходить на работу, чтобы хорошо выполнять свою работу.

Есть еще один аспект, который следует учитывать: поощрение владения недвижимостью может фактически повысить качество умственного труда. Разработка программного обеспечения требует времени: развитие знаний в предметной области, создание здоровых команд и понимание потребностей клиентов.

Заключение

Компании, придерживающиеся культуры высокой производительности, традиционно используют подход к управлению с оплатой по результатам, основанный на убеждении, что сотрудники могут добиться большей производительности, вознаграждая их за дополнительные усилия.

В разработке программного обеспечения такой подход будет иметь неприятные последствия, и вместо этого он ухудшит производительность. Это происходит потому, что многие параметры работы инженера-программиста не поддаются наблюдению, а введение системы измерения производительности заставит инженеров оптимизировать параметры, которые можно легко измерить, в ущерб общей доставке ценности для клиента.

Альтернативой является отказ от подходов, основанных на измерении производительности, и построение рабочего места, в котором может преобладать внутренняя мотивация сотрудников. В такой среде обзоры производительности заменяются обзорами обучения и развития, которые сосредоточены на том, чтобы помочь сотруднику развить сильные стороны, необходимые компании для достижения успеха.