Практические советы руководителям инженерных служб
Стать лидером может быть довольно сложно. От вас внезапно ожидают, что вы будете организовывать проекты, проверять код, выполнять ежеквартальное планирование, разрешать межличностные конфликты, обеспечивать обратную связь, планировать карьерный рост, создавать внешний контент, формулировать видение, планировать ретроспективы, увольнять людей, нанимать людей, менять людей, держать в курсе дел. поддерживать, проводить группы по чтению и нести ответственность за то, что кажется всем. Первые шесть месяцев, как правило, связаны с большим количеством махинаций и чрезмерных исправлений.
Вы будете делать ошибки, когда будете вживаться в эту новую роль, но именно так вы учитесь. Чтение этого поста не сделает вас невосприимчивым к этим распространенным ловушкам, но поможет вам определить разрушительные пути и быстрее восстановиться. Опыт — лучший учитель, так что подумайте о том, чтобы перечитать этот пост через пару лет и пару ошибок.
Проводя исследование для этой статьи, я обратился к руководителям инженерных служб, начиная с топ-менеджеров и заканчивая новыми менеджерами, и свел все выводы к следующим пяти ошибкам:
- не записывать отзывы,
- недостаточное делегирование (микроуправление),
- чрезмерное делегирование (доверие, но не проверка),
- получить узкое зрение и
- тратить больше времени на низкоэффективных, чем на высокоэффективных.
Каждая из этих ошибок превращается в неприятный беспорядок, на исправление которого уходит значительно больше времени, чем если бы вы все сделали правильно в первый раз. Если вы обнаружите, что у вас возникают трудности в качестве лидера, посмотрите, относятся ли к вам какие-либо из этих пяти ошибок, и читайте дальше, чтобы узнать, что вам нужно делать по-другому в будущем.
Если вам понравился этот пост, пожалуйста, 👏 , подпишитесь, следуйте за мной или подключитесь к LinkedIn, чтобы сообщить мне, что я на правильном пути!
Ошибка №1: Не записывать отзывы
Моя ситуация:
У меня был сотрудник, который работал неэффективно, отвлекаясь, проваливаясь в кроличью нору и не выполняя свою работу вовремя. Было достаточно плохо, что я не мог доверить им какие-либо важные проекты. Я был фантастическим руководителем и позаботился о том, чтобы мы обсуждали проблемы в каждой из наших личных встреч. Каждую неделю я давал свежие отзывы и рекомендации — какое замечательное руководство!
Я, наконец, достиг критической точки и поговорил с HR о выходе из них. Первый вопрос, который они мне задали, заключался в том, есть ли у меня письменная история отзывов и признал ли сотрудник, что это серьезная проблема, требующая решения. И, конечно же, мой ответ был: «Э-э… нет… но мы много говорили об этом».
Возникла запутанная ситуация, в которой HR/мой руководитель должен был выяснить, была ли проблема «проблемой Эллиота» или «их проблемой». Я часами корпел над старыми планами проектов и электронными письмами в поисках любых письменных доказательств того, что мы с сотрудником были на одной волне. Все, что у меня было, — это несколько разрозненных заметок, показывающих, что задачи проекта передаются более надежным инженерам.
Конечно, получается, что мы с сотрудником не были на одной волне. То, что я считал серьезными разговорами, воспринималось как предложения по улучшению. Я смягчил сообщение до такой степени, что оно потерялось. Выполнение плана повышения производительности и увольнение были мучительным опытом для всех участников, и я провел несколько бессонных ночей, размышляя о том, правильно ли я поступил.
Почему это происходит?
Новые лиды часто с осторожностью относятся к записи отзывов, так как опасаются, что они будут восприняты неправильно. В разговоре ведущий может задавать вопросы, обсуждать нюансы и быстрее переходить на ту же страницу. Составление отзыва после этого похоже на избиение дохлой лошади: сотрудник уже согласился ответить на отзыв — зачем бить его письменным письмом?
Только словесная обратная связь становится путем наименьшего сопротивления, что затрудняет избавление от привычки. Когда вы достигнете критической точки, вам нечего будет показывать в течение нескольких месяцев плохой работы, кроме разрозненных планов проектов с красными крестиками. Нахождение в этой ситуации занимает гораздо больше времени, чем на написание простого электронного письма.
Возможно, если бы вы записали отзыв, человек бы осознал всю серьезность ситуации и скорректировал свое поведение.
Решение. Запишите свой отзыв.
Это так просто. Дивиденды, которые это приносит, огромны.
- Ваши сотрудники растут быстрее, когда у них есть письменное руководство о том, что нужно улучшить и почему.
- Ваши ежегодные обзоры эффективности становятся намного проще, потому что у вас есть богатая история письменных отзывов.
- Работа с низкими показателями становится более гладкой, а уход из компании менее стрессовым.
- Чем больше вы запишете свой отзыв, тем легче это будет сделать.
Лучшая версия себя напишет человеку электронное письмо с изложением того, что вы хотите, чтобы он улучшил, и когда вы планируете принять меры, чтобы узнать, был ли обратная связь учтена. Вы делаете это полурутинной частью 1:1, которая становится вашей работой. Ваша команда видит в вас катализатор роста.
Ошибка № 2: недостаточное делегирование (микроуправление)
Моя ситуация:
Я помог достаточному количеству людей стать лидерами, чтобы увидеть, как схема микроменеджмента повторяется снова и снова. В одном конкретном примере у нового лидера возникли проблемы с тайм-менеджментом. Они всегда чувствовали давление от решений, висящих над их головой, и сколько бы встреч 1:1 и синхронизаций проектов они ни пытались посетить, времени всегда не хватало. Приоритизация рекрутинга, стратегическое видение и долгосрочный рост были далеко за их пределами. Они всегда надеялись, что в будущем все будет по-другому, но не имели четкого плана, как это произойдет.
Мой диагноз заключался в том, что они недостаточно доверяли людям, чтобы делегировать обязанности. У них было несколько старших инженеров, готовых к дальнейшему росту, но им нужно было дать шанс самим получить результат.
Почему это происходит?
Большинство новых потенциальных клиентов получают свои позиции благодаря своим навыкам принятия решений, которые надежно приводят к хорошим результатам. Быть лидером значит отпускать ситуацию и позволять другим принимать решения. Они должны перейти от наблюдения за всем к заглядыванию в будущее. Они больше не будут участвовать в каждом разговоре, и им нужно научиться быть эффективными по-новому. Многие люди борются с тем, чтобы отпустить, и никогда не совершают должным образом внутренний переход.
Решение: делегируйте обязанности, обеспечив при этом структуру подотчетности.
Делегирование — одна из основ успешного лидерства. Если вы обнаружите, что посещаете слишком много совещаний, вам нужно научиться делегировать полномочия. Возвращаясь к ошибке 1, лучший способ сделать это — составить письменный план. Запишите обязанности, которые вы хотите делегировать, как выглядит добро и как вы будете привлекать их к ответственности. Кому-то гораздо легче оправдать ваши ожидания, если вы их запишете!
Ошибка № 3: Чрезмерное делегирование (доверие, но не проверка)
Не давайте людям расплывчатые и неограниченные задания. Вместо этого сделайте их обязанности четкими, а их результаты измеримыми.
Моя ситуация:
В начале своей карьеры я обжегся из-за чрезмерного делегирования, и это был один урок, который я усвоил и сохранил при себе. Я делегировал право собственности на новый интересный проект одному человеку в моей команде и дал ему второго инженера для его разработки. Это будет их единственный проект за шесть месяцев. Каждую неделю мы встречались один на один и обсуждали успехи в проекте, отзывы клиентов и то, как мы строим вещи для решения этой проблемы. Все казалось в порядке.
Спустя несколько месяцев я провел встречу один на один со вторым инженером, и они спросили меня, могут ли они нанять «второго инженера» для проекта, так как они чувствовали себя перегруженными как единственный разработчик в проекте. Я был сбит с толку, так как над этим проектом уже работали два инженера. Мне сказали, что первый инженер за последние три месяца написал не более 30 строк кода. Выяснилось, что руководитель проекта месяцами колебался, надеясь, что никто этого не заметит.
Не все ситуации будут такими драматичными. Более распространенный сценарий — новый технический руководитель перестраивает проект, стремясь создать «идеальную» архитектуру. Им нужен кто-то, с кем можно спрятаться, и здесь вступает в действие принцип «доверяй, но проверяй».
Почему это произошло?
Вам как новому руководителю часто говорят, что делегирование важно для масштабирования. Я был полон решимости быть лучшим руководителем, на который только был способен, поэтому я всегда искал возможности «поднять уровень моих людей», возлагая на них повышенную ответственность. Я чувствовал, что у меня все отлично, потому что я руководил командой из 12 человек, разделенной на отряды, а руководители команд/проектов работали на независимых дорожках. Из-за того, что я был слишком невмешателен, я упустил из виду, что несколько отрядов были глубоко в минусе.
Решение: доверяй, но проверяй (попробуй суп).
Подобно шеф-повару, который «пробует суп», приготовленный су-шефом, вы можете делегировать ответственность кому-то другому, но при этом проверять окончательные результаты. Приготовление супа может занять несколько часов, но всего пять секунд, чтобы перепроверить его вкус. Эта метафора применима к инженерному делегированию.
Когда вы делегируете обязанности команде, включите систему подотчетности. Как вы будете проверять статус и результаты проекта? Какие типы решений должны быть доведены до вас для утверждения? Как часто вы анализируете вклад всех инженеров, задействованных в проекте? Будете ли вы связываться с потребителем проекта?
Говоря о делегировании полномочий, я часто использую метафору «попробовать суп». Вам не нужно читать каждый запрос в службу поддержки для вашей команды, но вы можете прочитать 1/10. Вам не нужно проверять каждый запрос на включение, но вы можете проверять по одному запросу на каждого инженера в неделю. Быстрая проверка всех ваших делегированных обязанностей идеально подходит для задачи «конец рабочего дня в пятницу».
Ошибка № 4: туннельное зрение
Моя ситуация:
Моя первая команда отвечала за написание сквозного тестирования, и я был полон решимости сделать свою работу как можно лучше. Я много работал над рекрутингом, программами стажировки, адаптацией, управлением проектами и карьерным ростом. Я помог увеличить команду с пяти человек до 40. Мой отзыв от директора по контролю качества заключался в том, что мы убиваем ее — прожигаем бэклог тестирования быстрее, чем кто-либо ожидал. Затем за одну встречу с новым техническим директором вся команда была распущена, а код удален.
Почему это произошло?
Это был самый трудный урок, который я когда-либо усвоил: тяжелая работа и намерение не приравниваются к влиянию на бизнес. Я был настолько сосредоточен на том, чтобы отлично справиться с поставленной передо мной задачей, что не переставал думать, работаю ли над правильной задачей. Все мое время, потраченное на инженеров, не сделало проблему, над которой мы работали, более важной. Ваша основная цель должна быть сосредоточена на долговечности и успехе бизнеса. Особенно в небольших стартапах вы не можете позволить себе работать не с той проблемой.
Решение. Используйте мозговой штурм в стиле V.
После моей первоначальной неудачи я стал слишком сосредоточен на том, чтобы работать над наиболее важными проблемами. Когда появляется новая проблема, которую нужно решить, или функция, которую нужно написать, я использую парадигму, которую я называю расстановкой приоритетов в «V-стиле». Эта структура помогла мне избежать работы над малозначительными проблемами.
- Первоначальная идея. Это первоначальная идея проекта, которую вы рассматриваете.
- Определите корень: сделайте шаг назад и определите основную мотивацию, побуждающую вас работать над этой проблемой.
- Исследуйте альтернативы. Учитывая вашу основную мотивацию, какие 5–10 способов вы могли бы удовлетворить?
- Выбрать максимум. Какой из вариантов самый дешевый и эффективный?
Вы тренируете свой инженерный мозг не сосредотачиваться на исходном решении, а перефокусироваться на результате, которого хотите достичь. Этот прием применяется повсеместно, но не более, чем у дизайнеров. Большинство дизайнеров следуют практике, когда они создают 5–10 разных дизайнов для одного и того же пользовательского интерфейса, чтобы не зацикливаться на одном дизайне (например, Безумные восьмерки).
В следующий раз, когда вы столкнетесь с проблемой, попробуйте мозговой штурм в стиле V и посмотрите, отличается ли наиболее ценный вариант от вашей первоначальной идеи.
Ошибка № 5: Тратить больше времени на низкоэффективных сотрудников, чем на высокоэффективных
Новые лиды видят в низкоэффективных сотрудниках свою проблему, которую нужно решить, и они тратят значительное количество своего времени на то, чтобы превратить этих низкоэффективных сотрудников в исполнителей среднего уровня. Они будут с благодарностью говорить о своих лучших исполнителях, комментируя: «Они такие замечательные, что мне почти не нужно тратить на них время». Это печально, так как вы получите гораздо больше от расширения прав и возможностей ваших самых мотивированных сотрудников.
Приоритет №1: вовлеките своих высокоэффективных сотрудников.
Иногда у новых лидов возникает синдром самозванца, и они беспокоятся, что не смогут принести большую пользу своим высокоэффективным исполнителям. Это особенно верно, если у высокоэффективного исполнителя больше опыта, чем у ведущего. Помните, что лучшие исполнители лучше всего «выполняют» свою роль; вас повысили, потому что вы лучше всех помогаете им. В целом, следующие четыре техники ценятся всеми высокоэффективными работниками.
- Устранение препятствий: максимизируйте время, которое они тратят на строительство
- Будьте резиновой уткой: будьте точильным камнем, который оттачивает грубую идею до убедительной стратегии.
- Помощь в межличностной навигации: лучшие строители часто плохо общаются. Вы можете помочь им.
- Окружите их замечательными людьми: успешные люди любят работать с успешными людьми.
Приоритет №2: не допустить негативного влияния низкоэффективных компаний на высокоэффективных.
Основное внимание по-прежнему уделяется максимизации преимуществ лучших членов вашей команды. Ваше внимание к слабым исполнителям должно служить достижению этой цели. Лучший способ обеспечить и вырастить высокоэффективных сотрудников — собрать в команду лучших людей.
Это оставляет вам следующие шаги.
- Поставьте рекрутинг на первое место. Всегда ищите следующего инженера, который ускорит вашу команду. Не позволяйте вашим инвестициям в плохих исполнителей перевешивать ваши инвестиции в их замену.
- Сделайте несколько попыток улучшить работу слабых сотрудников. Время от времени неэффективного сотрудника можно превратить в высокоэффективного благодаря правильному наставничеству и обратной связи. Каждый заслуживает шанс. Однако не позволяйте этому отвлекать вас от третьего пункта —
- Быстро обрывайте нити, как только вы узнаете, что потенциал роста ограничен. Новые лиды всегда слишком медленны, чтобы увольнять людей, потому что они дают малоэффективным десяткам шансов вместо двух или трех.
Обратите внимание, что есть причина, по которой «(1) поставить рекрутинг на первое место» выше в списке, чем (2) или (3). У вас гораздо меньше шансов цепляться за плохих исполнителей, если у вас есть приток новых талантов. По моему опыту, из исполнителей среднего уровня гораздо легче вырасти в высокоэффективных, чем из малоэффективных — в исполнителей среднего уровня. Лишь раз или два в своей жизни я видел, как неудачник становится высокоэффективным.
Чтобы помочь вам с шагом 3, я рекомендую прочитать главу 3 книги Радикальная искренность, в которой объясняется, как с сочувствием отпустить слабого сотрудника.
Заворачивать
Все новые лидеры проходят через трудности, когда они слишком сильно склоняются в одном направлении и недостаточно сильно в других, и переходят от микроуправления к недостаточному управлению. Я не верю, что вы можете полностью избежать этих ошибок, но важно, чтобы вы учились на них. Как указано в посте, я обнаружил, что следующие пять проблем являются наиболее распространенными среди новых лидов:
- не записывать отзывы,
- недостаточное делегирование (микроменеджмент),
- чрезмерное делегирование (доверие, но не проверка),
- получить туннельное зрение и
- тратить больше времени на низкоэффективных, чем на высокоэффективных.
Быть новым руководителем может быть ошеломляюще, и ничто из того, что вы прочитаете, не изменит мгновенно ваше лидерство. Из каждой книги по лидерству, которую я читал, я обычно ухожу только с одним или двумя важными моментами, которые меня зацепили. Надеюсь, из этого поста вы вынесли пару моментов, которые будете использовать для улучшения своего стиля руководства.
