Чтобы завоевать доверие вашей команды, может потребоваться время, но преимущества стоят затраченных усилий
Однажды я работал под руководством менеджера, которому не доверял — или не мог — доверять, и это была катастрофа. Как только возникло это недоверие, я начал сомневаться во всем, что они говорили, и моя уверенность и производительность упали.
Поэтому, когда я начал управлять командой, я потратил много энергии на то, чтобы задавать вопросы, читать и проходить курсы, связанные с построением доверия.
Я узнал, что ты зарабатываешь чье-то доверие своими действиями. Это верно для любых отношений и важно для новых менеджеров, которые хотят руководить группой людей.
В этой статье я поделюсь тем, что узнал о том, как завоевать и сохранить доверие, чтобы вы могли помочь своей команде работать продуктивнее и приносить пользу своим клиентам.
Понимание того, что такое доверие: подлинность, эмпатия, логика
Я наткнулся на Треугольник доверия Фрая и Морриса в Harvard Business Review, и теперь это основа моего понимания и оценки того, насколько хорошо я продвигаю доверие в своей команде.
Я стараюсь воплощать три точки треугольника — подлинность, эмпатию и логику — во всем, что я делаю как менеджер. Это помогает мне ежедневно формировать культуру доверия и психологической безопасности.
Подлинность
Новые менеджеры часто хотят сделать все правильно с самого начала. Но, по иронии судьбы, это было бы их первой ошибкой. Я бы сказал, что худшее, что вы можете сделать, это притвориться, что у вас есть ответы на все вопросы. Почему? Потому что это полная противоположность аутентичности.
Я показал свое истинное «я» и свою уязвимость с первой встречи, которую провел в качестве менеджера. Я сказал команде: «Послушайте, я новичок в этом деле. Я буду учиться по ходу дела, но я буду стараться изо всех сил. Я объяснил, как я был взволнован, чтобы управлять ими и почему, но я никогда не претендовал на совершенство (или на что-то близкое, на самом деле).
Эта аутентичность задавала тон нашей команде, так как где-то можно было допустить ошибки, а не поносить их. И когда у меня есть конструктивная обратная связь, которой я хочу поделиться, я стараюсь не формулировать ее так, будто я прав; ты ошибаешься. Вместо этого я говорю, что у меня есть наблюдение, которым я хотел бы поделиться с вами, если вы не возражаете?
Я считаю, что моя команда более восприимчива к этим наблюдениям, когда они оформлены как нечто, что можно обсудить и либо воздать должное, либо дискредитировать вместе.
Сочувствие
Ни для кого не секрет, что эмпатия и лидерство идут рука об руку.
Хорошая новость для новых менеджеров заключается в том, что просто взять на себя обязательство познакомиться с членами вашей команды — отличный и очень простой первый шаг. Регулярные встречи тет-а-тет составляют большую часть того, как я провожу время в качестве менеджера. Эти сессии позволяют мне взаимодействовать с людьми на личном уровне и лучше сопереживать их личному опыту сотрудников.
Но узнать команду как людей недостаточно. Вы также должны действовать в соответствии с тем, что вы изучаете, и учитывать их идеи.
Например, один сотрудник пришел ко мне, немного обеспокоенный корпоративной реструктуризацией, о которой команда недавно узнала. Для многих из нас фразы «корпоративная реструктуризация» достаточно, чтобы по спине побежали мурашки, и неудивительно, что команда нервничала. Поэтому, проявляя чуткость к их потребностям, я нашел время, чтобы собрать некоторую информацию, подготовить краткое объявление для нашей следующей встречи команды и посвятить время вопросам и ответам.
Я не мог остановить изменения, но у меня была сила, чтобы успокоить и вдохновить мою команду, которую они предоставили мне, доверившись моему подходу.
Также важно оставаться чутким, сообщая отзывы или, что еще хуже, разочаровывающие новости. Если вы знаете, что член команды действительно стремился к продвижению по службе, но сейчас не его время, или он действительно вложил все свои силы в задачу, но все равно не достиг цели, вернитесь к своим наблюдениям за ситуацией и спросите их об их.
Как менеджер, вы также несете плохие новости. И как бы вы ни хотели приглушить свои эмоции, чтобы защитить себя, вы должны поставить на первое место потребность вашего сотрудника в сочувствии, потому что эти разговоры не о вас. Подробнее об этом позже.
Логика
Наконец, мы подошли к логике. Я только что объяснил, как важно говорить от человека к человеку, поэтому быть логичным не значит быть бесстрастным. Речь идет о том, чтобы убедиться, что вы правильно изложили факты, что ваша команда находится на пути к достижению своих целей и что все ваши действия подкреплены организационной стратегией.
Для меня логика также означает действовать быстро, когда вы знаете, что кто-то нуждается в поддержке. У новых менеджеров может возникнуть искушение дождаться решения проблемы с работником, думая: «Ну, они сказали, что с ними все в порядке, поэтому, хотя они и выглядят так, будто у них проблемы, я дам им время». Что я узнал, так это то, что вы не можете медлить. Одна маленькая борьба перерастает в большой прорыв — и быстро. Если вы не поможете, когда должны были, вы рискуете потерять доверие этого сотрудника и остальной команды.
Быть менеджером — это не про вас, так что оставьте свое эго за дверью
Не существует идеального менеджера, и высокоэффективные команды не выиграют от того, что менеджер будет прав в 100% случаев.
Менеджеры, которым они могут доверять, — менеджеры, которые руководствуются искренностью, эмпатией и логикой, — гораздо, гораздо более ценны.
Так что мой посыл новым менеджерам: не беспокойтесь так сильно. Если у вас есть правильные ценности и вы следуете лучшим практикам, то вы на правильном пути. И когда вы чувствуете, что вам нужно добиться успеха, помните, что как менеджер вы не звезда шоу — или, по крайней мере, вы не должны быть. Ваша работа заключается в том, чтобы ваша команда выглядела хорошо, помогая ей добиваться результатов.
Сможете ли вы вернуть доверие, если оно было нарушено? Я думаю, вы можете. Но вы должны понимать, что вам нужно восстановить их доверие. Признайте, что вы совершили ошибку, покажите, что вы понимаете, почему это была ошибка, и что вы сделаете, чтобы этого больше не повторилось. Это поможет вам завоевать авторитет, из которого можно начать восстанавливать доверие.
Контрольный список построения доверия
- Задавайте тон своей команде, так как где-то могут быть допущены ошибки (и они не будут подвергаться критике). Вы можете сделать это, будучи искренним, признавая свои ошибки, когда вы чего-то не знаете, и делая обратную связь нормой для команды.
- Познакомьтесь с каждым человеком в вашей команде, настроив встречу один на один. Сосредоточьтесь на человеке, должности и его целях.
- Подготовьтесь к разговору и ведите его с сочувствием. Подготовка поможет вам позиционировать себя как того, кем люди хотят быть во главе, а эмпатия покажет, что вам не все равно.
- Адаптируйте мышление лидера-слуги. Это больше не все о вас. Вы должны сосредоточиться на команде.
- С учетом сказанного, найдите время, чтобы сосредоточиться и на своих индивидуальных задачах. В противном случае вы не будете готовы возглавить свою команду и, скорее всего, потеряете их доверие.
Первоначально опубликовано на https://becomingamanager.net.