Есть много книг об удаленной работе, некоторые из которых я даже читал (например, [1] [2] [3] [4] [5] [6]). Есть также бесчисленное множество блогов и подкастов на эту тему, я просмотрел слишком много, чтобы перечислять.
После удаленной работы в 4 компаниях в течение 5 лет, интервью с сотнями других людей, управления полностью удаленными командами, собеседований с сотнями сотрудников на предмет удаленных ролей, общения в чатах с тысячами удаленных сотрудников и наблюдения за деятельностью многих замечательных удаленных команд, я пришел к выводу, что: к моему удивлению, мне нужно написать другой взгляд на то, почему, когда и насколько удаленная работа того стоит.
i — Какая удаленная компания?
Удаленные компании, которые я имею в виду, нанимают или заключают контракты с людьми и организациями по всему миру, без строгих ограничений по часовому поясу или графику работы. На практике это в основном технологические компании, ориентированные на программное обеспечение, поэтому я сосредоточусь на них. Я ожидаю, что практика будет распространяться, но сначала роботы должны стать лучше.
Я не думаю, что преимущества удаленной работы распространяются на гибридные модели (например, офисы, но гибкая политика работы на дому или некоторые удаленные сотрудники). Гибридная модель может работать, но она имеет другой набор преимуществ и издержек.
Не все удаленные проекты начинались удаленно, большинство примеров, которые я приведу, были основаны на местоположении, когда у них было всего 2 или 3 участника. Но я ожидаю, что переход от крупной компании, основанной на местоположении, к удаленной — это достаточно другой зверь, поэтому в этой статье не будет никаких советов для такого сценария.
Точно так же каждый участник работает из дома или за пределами совместной обстановки. Я видел удаленные компании, где небольшие группы разработчиков или не связанных между собой сотрудников часто работали в одном месте. Удаленность в большей степени заключается в том, чтобы не требовать чьего-либо физического присутствия ни для чего и не исключать кого-либо из получения информации или процесса принятия решений из-за их физического местонахождения.
ii — Наша лучшая модель
Большинство людей ошибочно пытаются моделировать удаленные компании на основе самых успешных удаленных компаний. Вместо этого, если вы хотите смоделировать удаленную компанию, вам следует сначала взглянуть на наиболее успешные удаленные продукты и центры обмена продуктами. Вы должны смотреть на программное обеспечение с открытым исходным кодом.
Linux, Git, C++ (стандартные рабочие группы и в значительной степени связанная работа над clang и g++), Rust, Postgres, Python, OpenCV, многие дистрибутивы Linux, биткойн и так далее.
Удаленное или в основном удаленное сотрудничество является и было нормой во многих проектах с открытым исходным кодом. Эти проекты являются некоммерческими, и поэтому их динамика может сильно различаться, но, тем не менее, они являются впечатляющими произведениями искусства, в некоторых случаях более сложными, чем любая технологическая компания, включая FAANG, когда-либо могла построить или поддерживать.
Очевидные вещи, на которые мы должны обратить внимание, это то, как эти проекты управляют рекомендациями по кодированию, «набором», документацией, командой и структурой кода. Но есть несколько менее очевидных, но не менее важных моментов, которые следует учитывать.
Тот факт, что проекты с открытым исходным кодом успешны, несмотря на то, что они не приносят участникам никаких денег напрямую, является первым важным намеком, который мы получаем от них. Второй важный намек заключается в том, что большинство этих проектов управлялись (и в значительной степени до сих пор) управляются через электронную почту, IRC, средства отслеживания ошибок и службы контроля версий. Последним из них является их огромная техническая сложность, из-за которой их трудно воспроизвести или значительно улучшить частным предприятием, даже если код находится в открытом доступе.
Я дам вам минуту, чтобы пережевать это.
.
.
.
Все, сделано?
iii — Асинхронная связь
Асинхронная связь является основным элементом удаленной работы.
Во всех успешных удаленных проектах использовалась асинхронная связь, и я думаю, что это основная причина, по которой они работали. Вы не найдете ровно ни одного примера, когда удаленная сборка кодовой базы зависит от зум-совещаний или совещаний в реальной жизни.
Ближе всего могут быть собрания комитета C++; Затем последовали конференции, например, по Linux, BTC и Rust. Но они кажутся в основном полезными по социальным причинам и для достижения консенсуса. Подавляющее большинство работы не делается и не согласовывается во время конференций, скорее, они являются инструментом для выработки общего видения и предлогом для путешествий и тусовок.
Преимущества асинхронной связи можно классифицировать как краткость, постоянное время ответа, постоянство и удобство.
Краткость частично обусловлена текстом. Люди могут аккуратно писать и переписывать свои сообщения, без социального беспокойства или шутливости, связанных с речью. Если они уже сказали что-то подобное в тексте, они смогут скопировать и вставить это, а ссылки могут быть гиперссылками.
Это также происходит из-за того, что люди позволяют избежать различных форм отставания. Совещания часто разветвляются на разрозненное общение, когда два или три человека обсуждают тему, актуальную, но неактуальную для остальных участников. Это может быть важно, но добавляет отставание для других участников, которые в это время не могут ничего сделать.
Даже встречи один на один добавляют задержку из-за того, что «нормальная» частота человеческого голоса в 2–3 раза медленнее, чем скорость чтения среднего технического работника. Печатать для большинства, даже такие, как они, делают это много, несколько медленнее, чем говорить, но, с другой стороны, мы можем «предварительно напечатать» потенциальные ответы, мы можем ответить в другой ветке, ожидая ответа в другой, или мы можем просто работать в режиме многозадачности, ожидая ответов, которые занимают много времени.
Постоянное время ответа также важно. Совещания и офисные взаимодействия имеют «мгновенную» коммуникацию, но редки и непоследовательны. «Созыв» встречи зависит от расписания участников, взаимодействие с ними напрямую зависит от их присутствия в офисе и их отсутствия на другой встрече или в беседе.
В асинхронном режиме время ответа более стабильно. Они могут быть не мгновенными, но часто существуют как мягкие, так и жесткие гарантии. Первое, будучи очень важным, часто выглядит так: «На любое сообщение, которое я оставлю сегодня, я получу ответ самое большее к завтрашнему утру». У крупных компаний могут быть недели, когда проблема не обсуждается ключевыми заинтересованными сторонами и участниками из-за конфликтов в расписании встреч. У удаленной компании может быть максимум день,
Постоянство обеспечивается тем, что сообщения где-то архивируются. Это позволяет нам легко и недвусмысленно ссылаться на предыдущие обсуждения. Это позволяет нам общаться в публичном пространстве, не мешая другим, так как случайно кому-то может быть интересно прочитать наш разговор. Может быть, что еще более важно, он превращает любое обсуждение, которое должно быть проблемой, обзором, спецификациями и документацией, в саму тему обсуждения, поскольку сообщения можно копировать и корректировать.
Удобство возникает из-за того, что при общении не нужно соблюдать так много социальных норм и ограничений местности. То есть вы надеваете красивую рубашку, едете в офис и вежливо садитесь на стул, шевеля пальцами во время выступления. Я встаю с кровати, но голый, начинаю заниматься йогой, надеваю наушники на полпути, когда звонок вот-вот начнется, и заканчиваю, когда готовлю яйца.
Удобство — это палка о двух концах, и это главная причина, по которой так много людей испытали ужасный опыт удаленной работы во время covid. Этим очень легко злоупотребить, и это приводит к неоптимальному опыту встречи для участника (который не получает максимальное количество информации) и других (кто не получает от нее оптимальной информации).
Основная проблема, которую я видел с текстовыми сообщениями, это 1) сообщения, на которые не отвечают, и 2) люди перегружены.
Я думаю, что в какой-то степени и то и другое является отвлекающим маневром. Я часто видел, как запрос @here в slack оставался неподтвержденным всеми, кроме 1 или 2 человек, или вызывал до 40 или 50 slack-сообщений. И это кажется плохим, пока вы не посмотрите на это в перспективе.
В офисе вы не можете «@all» несколько раз в день, созывая собрание всей компании или отдела, работа остановилась бы. Вы также не можете заставить всю команду бросить 50 разных кофе-чатов одному парню, в течение дня не хватит места для такой большой конверсии.
Вот почему даже компании, ориентированные на определение местоположения, склонны использовать Slack или электронную почту.
Причина, по которой это может сломаться, заключается в том, что в компаниях, работающих с местоположением, созыв встречи или беседа с кем-то лично — это четкий способ поднять ситуацию от «приступить к этому, когда это возможно, может быть, на следующей неделе, если когда-либо» до «пожалуйста, направьте всех». ваши познавательные способности к этому прямо сейчас».
Мне кажется, что у большинства удаленных команд, в которых я работал, отсутствует четкая стратегия эскалации, лучшая из тех, что я видел, — это передача встречи на следующий день, но это менее эффективно, чем «все в офисе здесь, сейчас, пожалуйста», что не работает с асинхронными расписаниями.
В идеальном мире у slack была бы функция, позволяющая эскалировать тред в канал и прикрепить его ко всем упомянутым в нем. Или, возможно, даже кнопку «решено».
На практике это нужно делать специально, вручную превращая треды в проблемы на вашем трекере, систематизируя значение определенных смайликов, делая @Shelly @Shelly @Shelly вещь, чтобы другой человек понял, что это важно, и полагаясь на то, что люди расставляют приоритеты в своих областях. опыт и заинтересованные стороны в своих проектах.
Я, вероятно, буду игнорировать большинство сообщений в #UX, даже если они адресованы всем, но я буду отдавать предпочтение сообщениям в #ENG, это фича, а не баг. Это оставляет людям возможность участвовать в разговоре, на который в противном случае у них наверняка не было бы времени, и они могут решать, на чем сосредоточить свое внимание, в зависимости от своих навыков и пропускной способности.
В целом, я вижу, что людям не хватает срочности личного общения, но я готов обменять это на увеличение пропускной способности, контекста и подотчетности, которые обеспечивает общение, ориентированное на текст.
IV — Команда
Что больше всего меняется при удаленной работе, так это динамика найма.
Первое изменение при найме команды — это заработная плата. Я проанализировал это до тошноты в этом посте (см. также комментарии нескольких настоящих экономистов в комментариях и на HN). Из того, что я собрал до сих пор, удаленная работа может сократить ваши расходы на найм, но не в значительной степени. Вы можете сократить где-то от 0 до ~ 40% затрат, может быть, ~ 60%, если вы потратите больше времени на собеседования и не потребуете такого количества специалистов (которые почти всегда будут полностью централизованы в дорогих технологических центрах).
Ошибка 101. Я слышал и видел, как удаленные компании пытаются стремиться к «дешевизне» и набирают людей на поверхностном уровне, основываясь на чем угодно, от рейтинга Upwork до проблем с литкодом. Это приводит к:
- Наем людей, которые внешне «делают правильные вещи», но не имеют целостного подхода к продукту и компании. Обычно это приводит к неуклюжему руководству и тяжелым командам, что приводит к простому перераспределению затрат с дополнительными преимуществами отталкивания хороших талантов.
- Неспособность правильно общаться из-за языковых границ; Они усугубляются, когда люди из разных стран пытаются передать идеи на языке (почти всегда на английском), который не является родным ни для одной из них. Это приводит к тому, что документы и спецификации неоптимальны или совершенно неверны. Это можно исправить с помощью серьезного управленческого обзора, но он попадает в вышеупомянутый режим сбоя.
- Быстрый отток, обычно от лучших людей. В конечном итоге вы можете найти «скрытые жемчужины», особенно в более количественных областях, таких как проектирование и маркетинг, но если они действительно умны, они будут использовать вашу компанию в качестве отправной точки и либо переедут работать в более развитую страну с более высоким уровнем дохода. оплачивать работу на месте или найти более высокую заработную плату, особенно по мере того, как сокращается разрыв в заработной плате удаленно. Наш друг Парето может рассказать нам больше.
Во-вторых, теперь у вас есть возможность набирать сотрудников по всему миру. Это может по-прежнему означать, что вы набираете 90% своих людей примерно в 100 технических центрах, но у вас гораздо больший пул, чем у компании, которая может позволить себе офис только в одном или двух из этих центров.
Означает ли это, что у вас есть доступ к 100-кратному количеству людей, которых вы получили бы, если бы набирали людей в техническом центре? Почти наверняка нет. Подавляющее большинство людей, кажется, не могут хорошо работать вне офиса (подробнее об этом позже).
Говоря о найме людей, которые не могут работать удаленно, это тоже огромная проблема, которая загонит в землю всю команду. Графики совещаний, как правило, составляются по наименьшему общему знаменателю. Если у вас как у менеджера есть инженер, которому нужны ежедневные встречи один на один и групповые встречи через день, это сведет на нет преимущества асинхронного общения и приведет к увеличению нагрузки на всех совещаний, лишив тем самым преимуществ, предлагаемых удаленным доступом.
Вы также можете нанимать людей, которые ненавидят поездки на работу, фиксированный график, встречи и социальные взаимодействия. Если это звучит как ваш стереотип о хорошем инженере, вы понимаете, почему это так важно.
Многие люди либо очень неэффективны, либо совершенно неспособны работать в офисе из-за того, как они думают, или из-за очень обычных ограничений по времени и мобильности, будь то дети, родители, травмы или инвалидность.
Динамика управления сильно меняется, и набор или «выращивание» новых менеджеров становится совсем другим. Офисная среда должна подбирать менеджеров-бабочек с идеальным вербальным общением и способностью организовывать и проводить встречи, а также в некоторых случаях управлять на микроуровне.
Идеальный удаленный менеджер компании — это тот, чье лицо никогда не видно, потенциально просто AGI где-нибудь в швейцарском бункере, который является отличным писателем, рецензентом, способным молниеносно реагировать на вопросы и идеи в slack в любое время дня. , способный хранить и строить точные подробные модели продукта или даже всего бизнеса.
Я бы сказал, что удаленных менеджеров трудно найти; Вероятно, они выглядят (и пахнут) гораздо больше как инженеры, чем как костюмы, и я ожидаю, что эта шутка о том, что они являются ИИ, будет звучать смешно в течение максимум 30 лет (и я большой пессимист в этом вопросе)
Социальная динамика также сильно меняется, и я ожидаю, что во время работы в удаленной компании завяжется гораздо меньше дружеских отношений.
Я конечно считаю, что это не обязательно. Если вы хотите завести друзей, вы, безусловно, можете, я, например, придерживаюсь политики встречи с как можно большим количеством коллег во время путешествий и, безусловно, завел несколько друзей и знакомых, делая это.
Это плохо для компании (но хорошо для работника), поскольку барьер для смены работы намного ниже. Вы больше не теряете друзей, и вам не хочется предать друга, когда вы говорите своему менеджеру, что увольняетесь.
Это хорошо для компаний (хотя и плохо для некоторых сотрудников), поскольку увольнять людей становится намного проще, а плохие работники больше не прячутся за паутиной социальных взаимодействий и не защищаются дружескими связями.
Это странно для всех, кто на работе теряет много «социальных» стимулов, которые у нее были раньше, это также означает, что работа становится намного более эффективной. В сочетании с другими достижениями вы переходите от:
60 минут на дорогу + 30 минут на то, чтобы выпить утренний кофе с Джо + 90 минут пострелять и приступить к работе + 30 минут на настольный футбол + 30 минут на работу + 90 минут на обед + 30 минут на сиесту в фейсбуке + 60 минут на работу + 30 минут на другое кофе-брейк, потому что Анна только что вернулась из отпуска и «оооо, расскажи мне все об этом» (я тебя ненавижу) + 60 минут работы + 30 минут проверки холодильника, упаковки вещей и прощания + 60 минут до работы
В один или два оптимизированных блока по несколько часов работы, которые кажутся гораздо менее громоздкими, гораздо более продуктивными и потенциально оставляют от 2/3 до 3/4 дня нетронутыми, чтобы делать то, что вы хотите.
На практике это почти никогда не срабатывает, потому что мы обезьяны и «ооо, что нового на Reddit!?»… но без ограничений офисной рутины это, по крайней мере, теоретически возможно, и когда люди привыкнут к удаленной работе, они могут сойтись на это.
v — Сокращение затрат
Очевидным плюсом удаленной работы, который я считаю не таким уж и важным, является сокращение расходов. Затраты здесь в первую очередь связаны с офисными помещениями и содержанием офиса.
Возможно, есть некоторая дополнительная финансовая оптимизация, которую можно провести удаленно, особенно после того, как вы достаточно расширились, чтобы иметь распределяемый доход, особенно если у вас есть небольшой пул частных акционеров.
Я думаю, что расходы на заработную плату также должны быть сокращены в идеальном мире, поскольку на данный момент гораздо больше людей считают удаленную работу более удобной, чем компании. Но рынок заработной платы очень неэффективен, и я ожидаю, что этот разрыв исчезнет, когда удаленные компании начнут вытеснять старую гвардию, работающую в офисе.
Насколько это позволит сэкономить, зависит от многих факторов. В большинстве случаев я ожидаю, что это будет двузначное число, но не более 20 или 30%.
Мне нечего здесь сказать, как только удаленные компании расширяют масштабы, проценты складываются, и это может стать решающим фактором их доминирования на рынке, но сегодняшняя парадигма — это экспоненциальный рост, и разговоры о линейном снижении затрат как важном заставят любого венчурного капитала уйти в отставку. улицу, чтобы издать шипящий звук и бежать.
vi — Плата за свободное пространство
Почему технические работники проводят так много времени в офисе без работы?
Почему компании мирятся с этим и даже поощряют это изысканной кухней, бейсбольными площадками и лаунджами?
Поскольку технические работники не платят вам за свое время, они платят вам за ваш мозг, в буквальном смысле.
«Настоящий» обмен ценностями при приеме на работу в сфере технологий выглядит примерно так: «Я дам тебе ‹x› денег, а ты потратишь ‹y› своих умственных способностей на постоянное запоминание, моделирование и изучение мы и наши проблемы».
Это сложно и неразборчиво, поэтому гораздо проще сказать «мы дадим вам ‹x› денег, и вы проведете ‹y› часов в офисе». Где общая социальная среда с единственным явно общим фактором, являющимся работой, приведет к соответствующему обмену.
Можно и нужно пытаться отслеживать производительность, но сделать это идеально невозможно. Агрессивное отношение к этому приводит к доброжелательным показателям производительности и отчуждению определенной категории людей, которым не нравятся социальные конфликты и которые уже сильно беспокоятся о качестве своей работы… и снова вы непреднамеренно отфильтровываете своего лучшего кандидата.
У меня нет решения этой задачи.
Я думаю, что проблема может заключаться в том, что некоторые люди просто не понимают, что происходит основной обмен. Я, конечно, видел много примеров, когда люди «застаивались» в своем обучении, когда устраивались на удаленную работу. Я даже сам с этим столкнулся, хотя и временно, так как приходится сильно напрягаться, в офисах просто узнаешь и запоминаешь нужные вещи естественным образом, потому что об этом говорят все остальные сгустки плоти.
В конечном счете, решение здесь — справедливость и страсть. Если люди увлечены тем, что они делают, и если у них есть гигантский денежный стимул для достижения успеха, тогда мониторинг их «участия» становится бесполезным, вы можете быть уверены, что они делают все возможное.
Но что вы будете делать, когда компания разрастется и вы больше не сможете раздавать акции? Я не знаю, может быть, вы заполняете график каждого 4-часовыми встречами в Zoom каждый день, теряя большую часть преимуществ удаленной работы в плане эффективности, и надеетесь, что люди справятся с этим, потому что оставаться со своими детьми или не одеваться важнее, чем приятные социальные взаимодействия. в офисе.
Возможно, программное обеспечение, сложность которого не растет экспоненциально, не нуждается в экспоненциальном масштабировании при создании команды.
Потенциально роль офисной работы как школы де-факто, где сотрудники могут учиться и сохранять свежее представление о своих навыках, задачах, продукте и компании, просто невозможно заменить. И это будет крах удаленного.
Может случиться так, что все в конце концов придут к этому, просто людям требуется гораздо больше времени, чтобы стать эффективными, но экономия средств, преимущества асинхронного общения и качество сотрудников компенсируют это.
Единственное, что я могу гарантировать, так это то, что очки VR так или иначе не будут иметь к этому никакого отношения.
