Признание команд разработчиков программного обеспечения и отдельных лиц требует серьезного переосмысления
Текущая культура признания
Это был солнечный пятничный вечер, и я был занят административными делами по отставанию и планированию спринта. Затем пришло слабое уведомление, которое читалось примерно так.
Благодарим Xyz Abc за исправление дефекта и развертывание исправления в течение 24 часов. Заказчик доволен этим. #доставить #клиенту #исправление'.
Менеджер команды написал это для человека, который отлично справился с устранением дефекта. Я похвалил их за этот подвиг, и несколько других присоединились, чтобы оценить их фантастическую работу. Несколько дней спустя я узнал, что тот же человек реализовал функцию, которая вызвала проблему. Это заставило меня задуматься о культуре признания в командах разработчиков.
Я вернулся к тому же слабому каналу и начал прокручивать все сообщения, в которых призывали команды и отдельных лиц, отмечая их усилия и потраченное время. Среди большинства из них возникла закономерность — вознаграждение и признание тех, кто исправлял производственные проблемы, реагировал на инциденты, устранял уязвимости в системе безопасности, внедрял новые технологии/фреймворки, расширял охват автоматизации или просто делал то, что ожидалось.
Несколько лет назад у меня было дежавю по поводу похожего разговора с другом.
Я: Как продвигается ваш текущий проект?
Друг: Все идет хорошо, проблем пока нет и никаких провалов. Я не слишком люблю это.
Я: Что вы имеете в виду? У вашего проекта нет проблем, он работает гладко, и пакеты развертываются без каких-либо сбоев. Что вам не нравится?
Друг: Видите, если проблем не будет, мы выпустим, и никто не узнает, что мы сделали. Если есть проблемы, проблемы и вы решаете их, вы начнете получать электронные письма с признанием и признательностью за это.
Я: ………..(думая)…………..Мне неприятно это говорить, но ты прав. Я думаю, что мы должны ввести искусственные дефекты в систему
Возвращаясь к первоначальному благодарственному сообщению slack, я начал думать, что они никогда не были признаны за предоставление этой функции, но стали героями, когда исправили производственную проблему (вызванную ими). Любое программное обеспечение будет иметь дефекты; чем быстрее вы с этим смиритесь, тем лучшим профессионалом вы станете. Каждый выпуск программного обеспечения содержит новые функции и исправления ошибок, которые команда определяет и расставляет по приоритетам в зависимости от их влияния и приоритета. Дефекты с уровнем серьезности 1 и более серьезными последствиями в основном выпускаются в виде исправлений.
Позвольте мне привести вам пример команды специалистов разных специальностей, которая постоянно выполняет свои обязательства, выпускает новые функции и исправления ошибок, а также гарантирует, что их продукт/услуга всегда работает. Команда хорошо сотрудничает и очень активно решает новые задачи, гарантируя, что клиенты получат более плавный опыт. Без исправлений, предупреждений о сбоях в нерабочее время и серьезных дефектов они продолжают выполнять свои задачи каждый день. Теоретически это выглядит как отличная команда для работы; к сожалению, их вклад недостаточно хорошо освещен, потому что они стабильно обеспечивают качество и никогда не имеют проблем, скрывая их от более широких команд и высшего руководства.
С другой стороны, команда получила приветствие, которое гласило: «Благодарим команду за устранение более 100 уязвимостей безопасности в продукте. Престижность …..'. Вся компания хвалила их за это. Однако я спрашиваю, зачем выпускать продукт на рынок с множеством уязвимостей в системе безопасности.
Вопрос, который возникает у меня в голове, заключается в том, какую культуру признания мы хотим получить в нашей организации. Означает ли это, что мы должны хвалить разработчиков только за исправление ошибок, решение инцидентов, решение проблем с безопасностью или тестирование новых технологий?
«Похвала, подобно золоту и бриллиантам, ценится только из-за своей редкости». — Сэмюэл Джонсон
Альтернативная перспектива
Позвольте мне начать с того, что я всем сердцем поддерживаю признание. Если вы читаете мои статьи, то заметите, что я придавал большое значение признанию и вознаграждению команд и отдельных лиц. Оценка вашей команды и коллег должна быть частью ДНК и культуры вашей компании. Я не могу не подчеркнуть важность признания и его влияния на общий моральный дух компании. Однако делайте это с доверием и искренностью и устанавливайте планку на будущее. Распознавание притворных людей или установка низкой планки может иметь разрушительные последствия для культуры вашей команды.
Как вы устанавливаете планку признания и какие качества должны быть у команды или отдельного человека, чтобы их действия были достойны признательности и признания?
Честно говоря, не существует золотого правила или схемы, которую можно было бы использовать во всех случаях во всех командах. На лидерстве лежит ответственность выделять поведение и действия, которые считаются достойными признания. Исходя из моего опыта работы разработчиком, а теперь руководящего командами, я усвоил несколько качеств, которые, по моему мнению, заслуживают признания.
Последовательность
Отдельные лица и команды, которые последовательно и постоянно добиваются поставленных целей, — это команды мечты.
Отличные решения проблем
Проблемы являются частью жизни, и их решение требует настойчивости и терпения. Ценить тех, кто решает проблемы, особенно тех, кто выходит за пределы своей сферы деятельности, — это пример того, как пробовать что-то вне своей зоны комфорта.
Проактивное владение
Обнаружение того, что можно улучшить, а затем внесение этих улучшений показывает приверженность и ответственность.
Более широкое влияние
Действия с более широким воздействием демонстрируют свойство широкого мышления и облегчения жизни для всех.
Спасатели
Люди, к которым вы обращаетесь за советом, когда возникает инцидент или проблема. Они эксперты, готовые предложить помощь со смирением.
Сосредоточьтесь на целях
Действия, направленные на то, чтобы сделать шаг к достижению целей команды или организации.
Дополнительная миля
Готовы действовать и делать больше, чем от них ожидают.
Тренировать других
Бескорыстный обмен знаниями с другими демонстрирует качество наставничества.
Многие другие подобные черты заслуживают признания. Но я хочу отметить, что вы должны признавать и ценить черты, которые мотивируют других делать то же самое. Поведение, которое соответствует ценностям вашей компании и команды, устанавливает планку искренней признательности. Сначала при выборе правил вам придется делать трудный выбор, но медленно и неуклонно это станет очевидным, и ваши команды начнут демонстрировать такое поведение. Как только эталон установлен, не оставляйте камня на камне, чтобы искреннее признание стало частью вашего духа.
«Люди работают ради денег, но делают все возможное, чтобы получить признание, похвалу и вознаграждение».— Дейл Карнеги
