И сожгла мою команду
Уже почти 7 вечера; это был день, полный встреч. Я заканчиваю письмо, и на экране появляется всплывающее окно чата с сообщением от моего коллеги Джона:
"Привет, Рэзван, мы можем поговорить?"
Похоже, это что-то серьезное.
«Мне нужен ваш совет. Как вы справляетесь с несколькими проектами одновременно? Вы всегда заняты, помогая команде и проводя встречи с клиентами. Но когда у вас есть время, чтобы также закончить свои задачи?»
Он выглядит измученным. Его беспокоит то, что он не может выполнять свои различные задания без сверхурочной работы или работы по выходным. Он хочет стать более продуктивным.
Я делюсь своими секретами и повседневными делами, от управления электронной почтой и ведения заметок до настройки подписок Teams, чтобы получать уведомления только о важной информации. Ключом к дисциплине является использование инструментов и предоставление им возможности выполнять большую часть вашей работы.
Через пару часов он, кажется, в восторге от моих советов и хочет попробовать некоторые из них. Но я все еще беспокоюсь о том, как он себя чувствует.
На следующий день я посещаю онлайн-встречу с большой аудиторией — в основном младшими и старшими разработчиками и некоторыми менеджерами. Я начинаю наблюдать за ними: как они взаимодействуют, что делают и насколько вовлечены в дискуссию. Многие из них явно занимаются чем-то другим. Чем еще они могли быть заняты?
Я получаю уведомление по электронной почте. Мой запрос на вытягивание только что был одобрен кем-то на той же встрече, что и я. Так что, наверняка, они не прокручивают Facebook и не играют в игры. Они занимаются отладкой, анализируют код, пишут электронные письма или общаются в чате с командой или заказчиком.
Они были многозадачными; то же самое я делал много раз, если разговор не касался меня напрямую. Это еще проще сделать, работая из дома.
Но почему они многозадачны?
Я не думаю, что они пытаются проявить неуважение, и встреча не кажется скучной, но они очень важны для этой встречи. Я не требую от них полного присутствия и участия в обсуждении, но все же…
Что меня беспокоит, так это ощущение того, что мои коллеги срочно завершают свои задачи во время этой встречи. У них огромная рабочая нагрузка, которую невозможно выполнить за восемь часов?
Или, грубо говоря, их подталкивают к многозадачности?
Дебатов нет. Иногда бывает кризис. Веб-сайт не работает или существует брешь в системе безопасности. Необходимы немедленные действия. Но чаще всего мы сами задаем ритм нашей работе.
Так что спросите себя: настолько ли важна эта проверка кода, что я не могу ждать десять минут, чтобы закончить мою встречу? Могу ли я ответить на вопрос Ханны через пять минут после отправки этого письма?
Стремление быстро реагировать естественно. Мы не хотим разочаровывать нашу команду, не будучи доступными, или разочаровывать наших клиентов, не выполнив задачу сегодня. И начинаем давить на себя, искусственно повышая уровень срочности задач.
И из-за этого мы живем в бесконечное военное время.
Позвольте себе мирное время
В своем проницательном сообщении в блоге Тасшин рассказывает о разграничении мирного и военного времени на работе. Каждому требуется своя стратегия организации дня.
"Производительность в мирное время — это когда у вас есть место для дыхания. Все в порядке с миром. Ваши планы и цели имеют смысл, и нет больших чрезвычайных ситуаций. Самое главное, у вас достаточно запаса прочности в большинстве или во всех наиболее важных сферах вашей жизни. У вас есть время, чтобы сделать важные проекты, необходимые для вашей работы. У вас также есть время восстановить себя лично: позаботиться о своем эмоциональном и психическом здоровье, провести время с близкими вам людьми.
Производительность военного времени — это когда случается неожиданное. Возможно, возникла большая чрезвычайная ситуация: веб-сайт не работает, продукт вашей команды не работает должным образом или клиент в ярости. Или, может быть, вы просто получили новую порцию информации, которая изменила ваше видение мира и то, чего вы стремитесь достичь. Во время войны вам может потребоваться изменить или отказаться от своих обычных привычек и систем продуктивности. Оседлайте волны хаоса, веря, что вы вернетесь к нормальной жизни, когда сможете».
И в этом есть смысл. Шесть лет назад мы конкурировали с тремя другими компаниями за многолетний контракт с крупным заказчиком. У нас было три недели, чтобы разработать Proof of Concept для проекта миграции устаревшей системы.
Наш менеджер создал идеальные условия, чтобы полностью сосредоточиться на решении этой задачи. Он забронировал конференц-зал только для нас, отменил все встречи компании и организовал каждый обед. Это было военное время!
Нам пришлось обойти правила и сделать все возможное, чтобы добиться цели. Не было времени на стандарты кодирования, обзоры кода, стендапы или поддержку доски JIRA. Заметки на стене и непрерывные разговоры за рабочим столом — это все, что нам было нужно.
И это сработало. Через три недели мы выиграли контракт!
Это ответственность лидеров
Я был на войне большую часть своей десятилетней карьеры. Я занимался несколькими проектами одновременно, выполнял несколько задач во время встреч и отправлял электронные письма поздно вечером или в выходные дни.
Мои действия были подобны барабанной дроби войны, и моя команда присоединилась к ней без моего ведома. Я продвигаю культуру суеты, прославляя переутомление до такой степени, что оно становится стилем жизни.
И такая работа в течение нескольких месяцев может привести к выгоранию. Я тоже был там дважды с начала пандемии. Теперь я знаю лучше.
Джон покинул компанию после нашего разговора в марте. Даже если он ушел из-за прекрасной возможности, я чувствую, что могу возложить часть вины на себя за то, что создал ощущение ненужной срочности для него и моей команды.
Возвращение вреда требует времени, но первый шаг уже сделан. Теперь я знаю, что не работает в долгосрочной перспективе. Менять направление можно только небольшими шагами, чтобы у каждого было достаточно времени, чтобы приспособиться.
Изменения начинаются с меня.
