За последние десять лет разработки программного обеспечения я посетил множество совещаний, на которых не было ни результатов, ни решений. У всех нас есть, верно?

Подобные встречи могут быть связаны с неудачами внутри организаций (http://www.consultantsmind.com/2014/07/10/meetings/), а также они снижают моральный дух. Если у нас есть встречи, которые заканчиваются без принятия решений, больше времени будет потрачено впустую. Принимая решения, команда будет двигаться вперед и учиться, а не оставаться на одном месте.

Команда решает

На моем последнем месте работы я работал с несколькими командами, и команда, которая добилась наибольшего успеха, оказалась командой, способной быстро принимать решения, даже если они были неправильными.

Мы были новой командой, создававшей совершенно новый инструмент в новом стеке. Чтобы создать своего рода каденцию, я создал культуру четкого определения результатов встреч и экспериментов, а не дискуссий часами. Часто мы пробовали конкретную архитектуру, которая подходила для одной цели, но не для всего решения, мы переоценивали это, когда это становилось проблемой. Это позволило команде укрепить доверие, выпустить новые функции и начать доверять друг другу. Здоровое поведение, которое мы демонстрировали как команда, было нашей способностью брать на себя обязательства друг перед другом — как только решение было принято, мы поддерживали его, пока оно не было понято всеми, что нам нужно было переоценить.

Как мы это сделали? Мы просто устанавливали ограничения на наши встречи, давали четкий результат каждой встречи и говорили: «К концу этих 30 минут мы хотим знать, как запустить/разблокировать Х». И этот подход сработал, это означало, что мы были ограничены 30 минутами и нуждались в решении, это предотвратило переосмысление проблемы и позволило нам продолжить остальную работу. Не стоит недооценивать ограничения, они порождают творчество.

Командный круг

Напротив, другая команда внутри бизнеса, казалось, постоянно ставила под сомнение решения снова и снова. В конце спринта они по-прежнему задавали одни и те же вопросы и вели те же дебаты. Вы можете себе представить, какие у них были поставки за эти несколько недель. Команды должны быть привержены друг другу, чтобы быть эффективными, а это означает приверженность решениям.

Что, если это неправильный? Блять, кого это волнует! Это выйдет наружу, и люди, которые поверили в это, усвоят хороший урок! Пусть ваши инженеры иногда ошибаются, это пойдет им на пользу.

Заставляя команды проводить часы в конференц-залах в поисках идеальной архитектуры, они не создают, они не терпят неудач в командном мире и, что наиболее важно, они не учатся в реальном мире.

Так-а-Ва

  • Попробуйте встречи, ограниченные 30 минутами, с четким обсуждением результата в начале или до встречи.
  • Принимайте решения, которые принимает команда, пока не почувствуете трения, и в этот момент спросите других членов команды, чувствуют ли они это тоже.