Удай Сингх, директор по стратегии, NIIT Limited
Цифровые технологии и бизнес-модели разрушают традиционный бизнес по всему миру. Технологические потребности этих предприятий претерпевают кардинальные изменения, что создает огромную проблему для организаций, предоставляющих ИТ-услуги, которые создают для них решения. Таким образом, ожидания заказчиков от организаций, предоставляющих ИТ-услуги, меняются от простого выполнения проекта и соблюдения SLA к принципам «владение ценностями», «модели, основанные на результатах» и «мышление о продукте». Для этого нужны гибкие команды, обладающие знаниями и навыками в области цифровых технологий, полных стеков технологий, дизайна пользовательского опыта, архитектуры на основе микросервисов, дизайнерского мышления и разработки продуктов.
Но влияние цифровой трансформации не ограничивается только ИТ-персоналом. Фактически, Всемирный экономический форум называет это четвертой промышленной революцией, и она влияет на глобальную рабочую силу во всех секторах. Согласно обновленному отчету Будущее рабочих мест 2018, в нем подчеркивается, что
«Глобальная средняя стабильность навыков - доля основных навыков, необходимых для выполнения работы, которая останется прежней, - ожидается на уровне около 58%, что означает, что в период 2018–2022 годов средняя смена требуемых навыков персонала составит 42%. . »
Кроме того, в отчете говорится, что почти 54% всех сотрудников потребуют значительного переподготовки и повышения квалификации.
Объем необходимой подготовки станет беспрецедентным в анналах истории.
Крайне важно, чтобы компании играли ведущую роль в поддержке своих сотрудников в переподготовке и повышении квалификации, но еще важнее, чтобы работающие профессионалы взяли на себя ответственность за развитие своих собственных компетенций и приняли культуру обучения на протяжении всей жизни. Организации и правительства должны инвестировать в создание экосистемы обучения на 360 °. Однако текущие стратегии, как указано в отчете ВЭФ, предполагают, что те, кто больше всего нуждается в переподготовке и повышении квалификации, с меньшей вероятностью получат такое обучение, поскольку организации уделяют первоочередное внимание своим непосредственным потребностям и краткосрочным целям и задачам.
Фактически, наш собственный опыт работы со многими ведущими организациями в Индии также показывает, что, хотя некоторые неотложные потребности решаются, усилия не дотягивают до требуемой ширины и глубины вмешательства. Более того, неясно, приведут ли эти усилия к созданию устойчивой экосистемы обучения, которая будет идти в ногу с быстрыми изменениями, которые будут продолжать происходить во многих технологических областях, составляющих ландшафт цифровой трансформации.
Конкурс навыков цифровой трансформации
На мой взгляд, общеорганизационная программа трансформации талантов должна комплексно удовлетворять потребности:
1. Новые таланты начального уровня.
2. Новые таланты вводятся на боковом уровне.
3. Существующие люди, которые работают над проектами.
4. Существующие люди, которые находятся между проектами.
Внесение глубоких и эффективных изменений в организации является ключевым императивом для групп обучения и развития. Но, учитывая масштаб деятельности ведущих организаций, необходимо преодолеть 4 ключевых ограничения:
1. Время: революционные новые технологии требуют значительного обучения. Например, при работе с ключевыми разработчиками мы оцениваем первоначальные усилия в 500–800 часов обучения и практики, чтобы освоить новые возможности, и дополнительные 250–300 часов ежегодно в течение следующих 2–3 лет, чтобы оставаться актуальными. Этот объем обучения выходит за рамки традиционных оценок и возможностей, созданных большинством организаций. Эта проблема обостряется еще больше для людей, которые задействованы в существующих проектах и имеют минимальное время для обучения.
2. Охват: в разных регионах и в разных режимах, необходимых для обращения к сотрудникам с различными ролями - от членов команды, работающих с клиентами, до людей на скамейке запасных и только что принятых на работу выпускников.
3. Эксперты: Отсутствие экспертов и практиков, обладающих передовыми навыками, для обучения, наставничества и наставничества . Немногочисленные эксперты наиболее востребованы при привлечении клиентов к оплате.
4. Затраты: учитывая ограничения по времени, охвату и опыту, которые необходимо преодолеть, дополнительные затраты являются значительными.
Что, если бы существовал способ изменить существующих людей с помощью другой модели?
Модель, которая не только решает проблемы обучения, с которыми сталкиваются сотрудники, но также решает мотивационные и экономические вопросы, чтобы создать беспроигрышное решение для организации, а также для сотрудника. Модель, которая преобразует существующих сотрудников и гарантирует, что у них есть «готовые к проекту цифровые навыки».
В ожидании спроса на цифровые навыки и потребности отрасли в решении проблемы быстрого развития навыков в этой области, NIIT запустил StackRoute в 2015 году. StackRoute проводит учебные лагеря и семинары, которые производят исключительных разработчиков полного стека и цифровых архитекторов. В StackRoute участники получают опыт создания и выпуска настоящего технологического продукта. Это делается в иммерсивной среде, где участники испытывают все необходимое для визуализации, проектирования, создания и выпуска нового продукта. Переход от веры «Я не могу этого сделать» к демонстрации «вот что я построил» меняет людей.
Наша модель обучения Mastery с вероятностью 90% гарантирует, что наши выпускники будут легко задействованы в цифровых возможностях и проектах.
Подход, который является многообещающим для многих организаций, которые начали свой путь к цифровому переподготовке, заключается в следующем:
1. Надежный процесс оценки и калибровки, который оценивает целевую группу сотрудников, устанавливает текущий базовый уровень навыков и определяет пробелы, которые необходимо восполнить.
2. Дифференцированные планы обучения и инвестиции, адаптированные к индивидуальным потребностям.
3. Консультации экспертов, чтобы «вовлечь» участников в путь трансформации, а также усилия и дисциплину, которые от них потребуются. Это важный, но часто игнорируемый шаг, который гарантирует, что участники не будут испытывать никаких ложных иллюзий относительно усилий, которые потребуются с их стороны.
4. Сбалансированная экономическая модель, которая справедливо учитывает потребности организации и участников, обеспечивая при этом отсутствие мышления о правах.
5. Привлекательные, но надежные результаты, прозрачные и бесспорные. Ясная демонстрация трансформирующих результатов обучения и уверенность в том, что полученные результаты могут быть воплощены в реальных проектах.
Совершенно очевидно, что традиционных моделей обучения, которые приводят к неоптимальным результатам для большинства учащихся, недостаточно. Вместо этого необходимы согласованная стратегия и подход, гарантирующий результаты, при одновременном устранении отмеченных ранее ограничений.
Только когда результаты обучения могут быть достигнуты в масштабе, советы директоров и генеральные директора смогут с уверенностью утверждать, что требуются крупные инвестиции в переподготовку!
Эта статья также появилась в выпуске Dataquest за январь 2019 г.
