Второй пример относится к одному из самых «страшных» аспектов традиционного управления проектами, а именно к бюджету. При использовании традиционного управления проектами (водопад) поначалу это пугает, потому что трудно определить и получить первоначальное одобрение. А позже главным образом потому, что, если быть честными с самими собой, первоначальные оценки почти никогда не совпадают с реальными потребностями. Это происходит по ряду причин, или, можно сказать, препятствий.

Предположим, что мы являемся универсальной компанией-разработчиком программного обеспечения, организованной традиционным образом на основе областей знаний, а именно вертикальных бункеров или центров затрат. Бюджет распределяется между этими центрами на основе ежегодных или даже более длительных финансовых операций. Традиционный подход, основанный на проектах, когда все эти центры затрат должны вносить свой вклад в расходы по проекту деньгами, ресурсами и усилиями, создает много накладных расходов и трений. Процесс медленный и сложный. Это приводит к планированию и выполнению на основе использования, имеет тенденцию продвигать большой объем незавершенной работы, перемещать людей туда, где работа необходима, и так далее.

Эти факторы, в свою очередь, приводят к тому, что центры затрат становятся эгоистичными единицами внутри организации, создание ценности тормозится, «политические» границы препятствуют сотрудничеству и создаются искусственные границы. Хуже того, иногда эти бункеры географически различны. Очень трудная задача, с которой сталкивается менеджер проекта, состоит в том, чтобы соединить эти разрозненные структуры, заставить их сотрудничать, управлять передачей и задержками и ежедневно бороться, чтобы тушить «пожары». Вместо этого подхода SAFe-организация предприятия следует потоку ценности.

Как организовать компанию безопасным способом

Решение для организации компании в последовательности шагов высокого уровня (которые в действительности требуют много внимания):

  1. Определите, какие продукты мы разрабатываем или производим, и какие услуги мы предлагаем нашим клиентам.
  2. Определите всю последовательность шагов, используемых для доставки этой ценности клиентам. Это должно включать всю последовательность. Эта последовательность называется потоком создания ценности, и в зависимости от характера предоставляемой ценности она может быть двух основных типов: операционная и разработка.
  3. Определите людей, которые выполняют работу, какие системы они используют или поддерживают доставку, каков поток информации и материалов и какие другие ресурсы могут понадобиться.
  4. Потоки создания ценности будут сопоставлены с конкретными структурами на основе конфигурации, определенной структурой SAFe (последовательности решений и/или последовательности гибких выпусков). Ключевым аспектом является то, что работа будет перемещена туда, где есть люди.
  5. Деньги должны быть разделены между этими потоками создания ценности.
  6. Составление бюджета должно быть непрерывным процессом, то есть перераспределение ресурсов должно соответствовать потребностям и бизнес-приоритетам потоков создания ценности с постоянными корректировками или, по крайней мере, пару раз в год.

Все описанное выше должно определять высокоэффективную самоорганизующуюся структуру.

Первоначально опубликовано на https://www.luxoft-training.com.