У меня было много менеджеров, и в течение моей жизни я занимал несколько руководящих должностей. Это живой список заметок, основанных на этом опыте. Хотя следующие концепции широко применимы, я пишу для группы специалистов по анализу данных.

  • Мягкие навыки так же важны, как и технические возможности. В частности, иерархия технических команд при определении карьерного роста придает большее значение техническому мастерству, чем мягким навыкам. Но одна проблема с этим подходом заключается в том, что технические возможности (то есть алгоритмы, программирование, визуализация данных) легко улучшить с терпением, энтузиазмом и постоянными усилиями, в то время как мягкие навыки гораздо сложнее обучить или улучшить, и поэтому они могут оставаться неизменными на всю жизнь.
  • Тон и подача влияют на восприятие аргумента не меньше, если не больше, чем на его достоинства.
  • Будьте наставником. Если коллега или непосредственный подчиненный не дает результатов на желаемом уровне, научите их, как и с уважением. Помогите им улучшить свое кодирование. Идеи включают в себя совместное использование ресурсов, а затем, возможно, обсуждение, парное программирование и т. Д. Первоначальные временные затраты могут быть выше, но это вложение, которое быстро окупается в среднесрочной или долгосрочной перспективе как для вас, так и для ваших младших коллег. Объясните основную проблему, разложите ее на десятки мини-проблем, из которых она состоит, и подробно объясните свои проверенные или гипотетические решения каждой из них, а при отсутствии передовых практик вербализируйте плюсы и минусы различных подходов. Спокойное применение ваших методов решения проблем к их проблемам вместе с ними демонстрирует им, как решать такие проблемы в будущем, и это более эффективно, чем их порицание. Ничто так не уничтожает полностью уверенность и энтузиазм вашей команды или вашу репутацию, как публичная истерика, какой бы незначительной она ни была.

Публичное унижение только вызовет недовольство фасадом спокойствия. Но ворчание в рядах обычно гноится, и это никогда не срабатывало ни у одного из лидеров истории, например. Налоги Нерона и последующее восстание, Жестокость Калигулы и убийство его преторианской гвардией, Династия Бурбонов, свергнутая народной Французской революцией и т. Д.

  • Вы лучше, чем никто. Вы просто идете дальше по тропе. Вы можете лучше писать код или лучше разбираться в сложности различных алгоритмов, но вы ничем не лучше других. Просто дальше. Это просто формулировка / семантика, но я думаю, что суть ясна.
  • Знайте передовой опыт в своей области и свободно преподайте ему. Например, специалисты по обработке данных регулярно пишут код в записных книжках Jupyter с использованием Python. Но они измеряются в основном объемом кода, который они создают, и у них нет никаких стимулов, финансовых или связанных с признанием, писать красивый код, который легко поддерживать или расширять. Это ужасная система стимулов, которая способствует быстрым результатам, но перекладывает ответственность на человека, который должен вносить улучшения в будущем. Например, если замечательный авторский код не комментируется, в нем отсутствуют пробелы и, как правило, неразборчиво, это может замедлить работу команды ветеранов, не говоря уже о новых сотрудниках и людях, которые присоединятся к компании спустя долгое время после вашего ухода. Рентабельность может быть рассчитана как: затратить x часов на комментирование кода и написание сопроводительной документации по сравнению с экономией person_i, t_i часов. Основываясь на анекдотических свидетельствах, я бы сказал, что команды разработчиков программного обеспечения в крупных компаниях уже активно соблюдают стандарты чистого кодирования, тогда как командам по анализу данных есть куда совершенствоваться. Как вы понимаете, я работал с плохими программистами, поэтому я должен выделить этот момент двумя комиксами:

  • Будьте достаточно уверены в себе, чтобы открыто говорить о своих слабостях и не говорить о своих сильных сторонах. Вы можете сказать, когда кто-то делает вид, что что-то знает, но не знает. То же самое и с другими в отношении вас. Сильные люди с готовностью признают слабость, потому что уверены в своих силах. Слабые люди сдержанны и защищаются о своих слабостях, потому что они беспокоятся, что, если их внешность будет удалена, им не хватит искупительных качеств. Нет необходимости хвастаться своим новаторским тезисом перед COPSS или Нобелевским советником в несвязанной области или сообщать другим, что вы знаете о последних достижениях в теории струн.
  • Искренняя забота. Заботьтесь о своей команде как о ближнем. Когда вы учились в школе, вы знали и академическую, и личную борьбу своих сверстников. Почему работа должна быть другой? Искренне заботясь о жизни своих коллег и прилагая усилия, чтобы узнать их поближе, вы укрепляете связь и укрепляете дух товарищества. Это также поможет вам понять, как работа вписывается в их жизнь.

История показывает, что дух товарищества в профессиональной среде может быть умножителем силы. Например, Священный отряд Фив, группа из 150 пар влюбленных мужчин, сражались более яростно и с большей храбростью, чем другие отряды того времени, потому что они знали, что поражение может означать смерть человека / людей, о которых они заботились. большинство.

  • Общайтесь четко. Если вы хотите получить очень конкретный результат, дайте конкретные указания. Если у вас есть только общее представление о том, как должен выглядеть результат, менее конкретные указания подойдут. Не говорите: «Нам нужно связать« таблицу клиентов »с« автономными данными »», когда любая ссылка может относиться к любой из дюжины таблиц в полдюжине баз данных.
  • Общайтесь часто. Один или два раза в месяц рассылайте по электронной почте информационный бюллетень, информирующий команду о ее достижениях за предыдущий период. Призывайте людей к признанию их достижений. Будьте искренними в своих похвалах и публично высказывайтесь, но конфиденциально в отношении критики. Соберитесь один на один с четкой повесткой дня. Можете ли вы представить себе ежегодное или даже ежеквартальное обследование вашего супруга или второй половинки? Это не имеет смысла и не имеет смысла для ваших непосредственных подчиненных, с которыми вы проводите почти столько же времени и, возможно, для которых синхронизация важнее.
  • Общайтесь любезно. В какое-то время я читал учебник линейной алгебры. Мой босс подошел и сказал: «Почему ты смотришь на это?» «Просто просматриваю». «Но это легко» и ушел. Мне было наплевать на его комментарий, я улыбнулся, пожал плечами и забыл о нем. По дороге домой в тот день он написал извинение. Я оценил его жест и сказал ему, что в этом нет ничего страшного. Когда он просит меня научить его чему-то, я не отвечаю на его плохое поведение и всегда учу со смирением.
  • Продолжайте учиться. Важно быть достаточно скромным, чтобы признать то, чего вы не знаете (и / или недостаточно хорошо знаете), чтобы стать лучше.
  • Продолжайте делать. Однажды я проходил собеседование на руководящую должность низкого уровня в консалтинговой фирме среднего звена, в которой было не более четырех прямых подчиненных. Интервьюер представил следующую гипотетическую ситуацию: «Ваш непосредственный подчиненный не может завершить проект до крайнего срока для внешнего клиента. Что вы делаете?" Мой ответ был примерно таким: «Если эти предпосылки верны, то я вмешаюсь в себя, чтобы выполнить работу, а потом перегруппируюсь со своим непосредственным подчиненным, чтобы объяснить свою работу». Ее ответ был незамедлительным и решительным: «Неправильно, ты никогда не вмешиваешься. Как менеджер, ты делегируешь полномочия. Всегда делегируйте полномочия ». Лично мне меньше всего нравится работать с такими менеджерами, и я никогда не планирую ими стать, если я не управляю большой командой. По крайней мере, сохраняйте свою способность «делать» и «преуспевать» как можно дольше.

об авторе

Эндрю Янг - менеджер по научным исследованиям и разработкам в Neustar. Для контекста, Neustar - это компания, предоставляющая информационные услуги, которая получает структурированные и неструктурированные текстовые и графические данные от сотен компаний в таких областях, как авиация, банковское дело, правительство, маркетинг, социальные сети и телекоммуникации. Neustar объединяет эти компоненты данных, а затем продает готовое блюдо с добавленной стоимостью корпоративным клиентам для таких целей, как консультирование, кибербезопасность, обнаружение мошенничества и маркетинг. В этом контексте г-н Янг является практическим ведущим архитектором в небольшой группе по исследованиям и разработкам, отвечающей за создание, оптимизацию и обслуживание системы, обеспечивающей все продукты и услуги, которые приносят Neustar более 1 миллиарда долларов годового дохода.