Перестаньте говорить о решении, заставьте людей заботиться о глубинной проблеме

Представьте, что вы только что присоединились к компании и очень хотите стать владельцем продукта. В процессе собеседования вы были вдохновлены и воодушевлены всеми услышанными историями. Все, с кем вы беседовали, рисовали красивую картину зрелой компании с отличным продуктом, наделенной руководящей командой на вершине своей игры. Вам не терпится воспользоваться возможностью, чтобы помочь изменить мир к лучшему!

Через несколько недель после начала вашей новой работы реальность начинает устанавливаться, и начинают появляться первые облака. Вы понимаете, что ваша работа Product Owner скучна. На самом деле никого не волнует, что то, что вы создаете, имеет значение для покупателя. Девиз компании звучит как «Строй и забывай».

В компании заботятся только о двух вещах:

  • Когда это будет сделано?
  • Как именно это будет работать?

Ваша работа сводится к одному: насколько хорошо вы выполняете обещания. Ваши прогнозы соответствуют действительности?

Как следствие, ваша основная обязанность - обещать как можно меньше. Недостаточно многообещающий дает возможность привести ваши прогнозы в соответствие с реальностью сложной, неопределенной и непредсказуемой работы. Вы больше не являетесь владельцем продукта, вы здесь, чтобы убедиться, что Feature Factory продолжает работать быстро и надежно.

Почему заинтересованные стороны считают, что оправдание ожиданий важно?

Заинтересованные стороны считают, что соответствие ожиданиям жизненно важно, потому что они верят, что все предлагаемые функции гарантированно принесут пользу. Когда вы уверены, что все функции, указанные в дорожной карте, являются ценными, основной задачей становится быстрое и последовательное извлечение их из сети. Вот где закрадывается менталитет Feature Factory. Основное внимание уделяется увеличению производительности Feature Factory.

Как владелец продукта, вы знаете, что самая большая проблема - это не выпустить функцию так, как ожидалось, или не доставить ее вовремя. Чтобы убедиться, что то, что вы создаете, имеет значение. Функции должны приводить к лучшим результатам для ваших клиентов, в конечном итоге в некотором роде улучшая их жизнь. Кого волнует, если он не будет доставлен вовремя или не будет работать точно так, как указано, важно то, что ваш клиент глубоко заботится о том, что вы построили.

Чтобы еще больше прояснить разницу между результатами (характеристиками) и результатами (ценность для клиента / бизнеса), представьте, что у вас избыточный вес и вы хотите похудеть. Вы время от времени ходите в спортзал. Вы верите, что похудеете, чаще посещая спортзал, поэтому решаете заниматься на тренажерах каждый день. Вы сосредотачиваетесь на увеличении производительности. После 6 месяцев ежедневных занятий в тренажерном зале вы все еще не похудели. У вас действительно получился другой результат: вы стали намного лучше. Но вы не достигли того, чего намеревались достичь: похудеть.

Сначала вам нужно убедиться, что результат дает желаемый результат, иначе масштабирование не приведет к желаемым результатам.

Для новых функций неопределенность значения (результата) высока и намного более критична, чем неопределенность графика времени. Когда вы и ваши заинтересованные стороны не согласны с этим, вы будете вынуждены гудеть о сроках и деталях функций. Все это результат, потому что ваши заинтересованные стороны считают, что результат уже в кармане. В результате вы будете тратить больше времени на общение с заинтересованными сторонами, чем с клиентами.

Как добиться того, чтобы заинтересованные стороны пришли к единому мнению о самом важном?

Прекратите говорить о решении, заставьте их в первую очередь заботиться о проблеме

Я никогда не боялся высказаться. В начале своей карьеры мне было трудно убедить других принять мои решения. Я бы поговорил со своим менеджером и сказал бы что-то вроде: «У нас есть проблема X, мы должны сделать Y, чтобы исправить это».

Я всегда думал, что мой менеджер будет очень доволен. Я не только сообщил ей о проблеме, но и вручил решение на серебряном блюде! Мой подход дал смешанные результаты. Если бы менеджер согласился, что это действительно проблема, моя стратегия в целом была бы вполне успешной. Однако, если мой менеджер и я не согласны по этому поводу или по размеру проблемы, ей будет все равно, какое бы решение я ни представил.

Моя ошибка заключалась в том, что я переплел проблемы и решения. Вы никогда не должны этого делать. Уловка состоит в том, чтобы заставить аудиторию глубоко задуматься о проблеме, которую вы представляете. Как только проблема привлекает их внимание и их разум отвлекается, чтобы подумать: «Мы должны что-то с этим сделать!», это тот момент, когда они у вас есть. Следующее, что вы знаете, они зададут вам следующий вопрос: «Как вы думаете, что мы должны сделать, чтобы это исправить?»

Как только эти слова произнесены, становится легко. Все находятся на одной странице и в одной лодке. Мы, а не только вы, столкнулись с проблемой, которую необходимо решить. Возможно, вы не получите то же решение, о котором вы изначально мечтали, но кого это волнует! Теперь все заинтересованы в том, чтобы помочь выяснить, как решить проблему.

Как это связано с помощью компании превзойти Feature Factory?

Чтобы победить Фабрику функций, вы должны сначала обратиться к убеждениям, которые ее укрепляют.

Когда ваши заинтересованные стороны считают, что функции гарантированно приносят пользу, модель Feature Factory имеет смысл. Просто нужно быстро и качественно достать его за дверь.

Чтобы сразиться с Фабрикой функций, вам нужно посеять семена сомнения. Вы должны заставить своих заинтересованных лиц усомниться в обоснованности этого убеждения. Покажите своим заинтересованным сторонам, какие функции были реализованы в прошлом:

  • Как часто клиенты используют функции нашего продукта?
  • Почему клиенты используют некоторые из наших популярных функций? Почему они не используют некоторые из наших наименее популярных функций? Поговорите со своими клиентами, чтобы лучше понять, что происходит. Некоторые функции используются редко, но все же жизненно важны. Можно извлечь ценные уроки, которые можно использовать, чтобы подчеркнуть, почему необходимо проводить дополнительные исследования, прежде чем что-то создавать.
  • Сколько стоят эти недостаточно используемые функции? Подумайте о: затратах на поддержку, затратах на обслуживание, затратах на инфраструктуру, затратах на зависимость, затратах на маркетинг и т. Д. Покажите, что эти черты похожи на паразитов, которые просто высасывают деньги и не платят свои долги.
  • Каковы альтернативные издержки создания этих недостаточно используемых функций?

Ответив на следующие вопросы, вы можете повысить осведомленность о проблеме. Но этого недостаточно. Вам нужно преодолеть разрыв до C-уровня. Заставьте влиятельные заинтересованные стороны позаботиться о насущной проблеме, заговорив на их языке. Свяжите призрачные функции с числами, которые определяют их бонусы и успех компании.

Когда вы покажете влияние внедрения функции на прибыль, вы привлечете их внимание и заставите их задуматься о проблеме. Ваши заинтересованные стороны понимают, что при нынешнем способе работы на столе остается много денег. Теперь они начнут думать, что мы можем с этим поделать?

Это ваша реплика, чтобы начать говорить о решении победы над Feature Factory. Объясните, почему так важно сместить акцент на соблюдение сроков и предоставление функций, чтобы угодить заинтересованным сторонам. Давайте начнем прислушиваться к нашим клиентам, а не к заинтересованным сторонам. Сначала нам следует подумать о том, как мы можем гарантировать, что приносим пользу нашим клиентам. Только когда мы добьемся разумного успеха в этом, наступит подходящий момент для увеличения скорости доставки.

Убедите своих заинтересованных лиц перестать беспокоиться о том, будем ли мы действовать достаточно быстро, пока мы не узнаем, что идем в правильном направлении.