6 эффективных ограждений, помогающих принимать решения
Когда вы являетесь частью группы, вы высказываете свое мнение и высказываете свое мнение? Или вы избегаете критики и выбираете путь меньшего конфликта?
Когда популярность превалирует над личной ответственностью, люди склонны подчиняться существующим идеям и убеждениям, что приводит к консервативному мышлению. Люди могут начать игнорировать потенциальные признаки неудач и принимать решения на основе неполной и предвзятой информации. Это известно как групповое мышление.
Когда этот тип поведения становится частью культуры организации, это приводит к коллективной слепоте по отношению к неэтичным способам поведения. Это приводит к регрессивному мышлению, игнорирующему будущие потребности вашего бизнеса. Это побуждает людей игнорировать правду, особенно если правда требует от людей жесткой позиции.
Без среды, которая поощряет свежие взгляды - без конструктивного конфликта, желания изучать новую информацию и четкого процесса принятия решений - легко поддаться групповому мышлению, в котором стадное мышление определяет решения вместо использования коллективной силы группового интеллекта.
Независимо от того, является ли групповое мышление частью культуры всей вашей организации или существует только в определенных областях, важно изучить динамику вашей рабочей среды, которая порождает это мышление. Понимание характеристик группового мышления позволит вам определить конкретные модели поведения в вашей команде или организации, которые его вызывают.
Давайте углубимся в четыре ключевых симптома группового мышления.
Что вызывает групповое мышление?
Групповое мышление - это ментальная парадигма, отражающая групповое мышление, которое, в свою очередь, определяет их действия и убеждения. Это проявляется, когда конформность ограничивает индивидуализм, когда соглашению придается большее значение, чем разногласиям, когда популярность считается более актуальной, чем потребность в подтверждении, и когда знакомство подавляет желание мыслить рационально и исследовать альтернативы.
Вот четыре типичных поведения, вызывающих групповое мышление.
1. Как избежать конфликта
Люди с установкой на данность считают, что их идеи определяют их идентичность. Они не высказываются из страха, что несогласие приравнивается к сомнению в их интеллекте. Пытаясь избежать критики и доказать свою смекалку, они кивают, соглашаясь с мнением других, даже если они могут этому не верить.
У лидеров и менеджеров, занимающих руководящие должности, установка на данность может заставить их игнорировать любую информацию, которая подрывает их авторитет и приводит к слепым пятнам. Когда люди замечают такое поведение, они учатся соответствовать идеям других людей, чувствуя, что любое несогласие может их расстроить.
Когда избегание конфликта становится нормой, информация, необходимая для принятия эффективного решения, остается скрытой. Группа молчаливо кивает самому популярному и приятному решению, никогда не набираясь смелости высказать свое мнение.
Как пишет Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель»:
Эффективное решение не вытекает, как провозглашается во многих текстах о принятии решений, на основе консенсуса по фактам. Понимание, лежащее в основе правильного решения, является результатом столкновения и конфликта различных мнений и серьезного рассмотрения конкурирующих альтернатив.
2. Сильное чувство праведности.
Наши предубеждения имеют высший контроль над тем, как мы действуем и принимаем решения. Хотя существует множество предубеждений, которые диктуют наше поведение в любой момент времени, двумя наиболее глубокими предубеждениями, уступившими место групповому мышлению, являются предвзятость подтверждения и предвзятость консенсуса.
Когда мы выборочно выбираем данные или слышим аргументы, которые соответствуют нашей системе убеждений, игнорируя любые свидетельства, опровергающие наши убеждения, действует наша предвзятость в отношении подтверждения. Большинство людей не осознают силу этого предубеждения и то, как оно влияет на их принятие решений. В групповой обстановке лидер группы может неосознанно поддерживать аргументы и точки данных, которые соответствуют их собственным решениям, игнорируя все, что ему бросает вызов.
Предвзятость консенсуса в основе своей имеет ложное консенсусное предположение. Это заставляет людей поверить в то, что их решение является наилучшим с учетом текущих обстоятельств, и что группа уже согласована с их решением. Не имея возможности оспаривать и исследовать альтернативы, каждый соглашается с этой идеей, полагая, что все остальные уже согласны с ней.
Эти предубеждения проистекают из глубинной веры в праведность всего, что мы говорим и делаем. Без непредвзятого отношения к осознанию этих предубеждений и сознательных усилий по изучению различных точек зрения любое решение, принятое с учетом этого ограниченного взгляда, будет иметь ограниченное влияние.
Когда праведность становится основой для принятия решений, а не смелостью смотреть в лицо реальности, творческое мышление отходит на второй план, и группа уступает предвзятому решению.
3. Отсутствие психологической безопасности.
В среде, где за ошибки наказывают, а уязвимость считается слабостью, есть тенденция обвинять. Неудачи рассматриваются как недостаток способностей, а не как средство обучения и роста, и люди перестают высказывать свое мнение и начинают действовать осторожно.
Вместо того чтобы искать новые возможности и новые способы ведения дел, они прибегают к старым методам. Когда решения основаны на страхе, люди игнорируют признаки неудачи.
Без психологической безопасности, когда люди чувствуют себя в безопасности, высказывая свое мнение и не опасаясь последствий своих действий, ни одна из стратегии и тактик, используемых организацией, не может обеспечить им успех в долгосрочной перспективе.
Групповое мышление хорошо видно в среде, где люди считают, что безопаснее молчать, чем делиться идеями.
4. Экстремальное логическое мышление, убивающее эмоциональное руководство.
Когда люди связывают логическое мышление с интеллектом и эмоциями как признак слабости, они склонны тяготеть к историям, основанным на данных, игнорируя при этом тонкие подсказки, которые пытаются рассказать им другую историю.
Исследования показали, что эмоции играют решающую роль в принятии решений. При правильном использовании они могут быть действенным инструментом для управления поведением и понимания того, как мы относимся к решениям. Это не означает, что нужно идти на крайние меры и игнорировать рациональные данные или полностью руководствоваться своими эмоциями. Это требует интегрированной модели, в которой синтезируются как рациональный выбор, так и эмоциональные факторы.
Когда групповые обсуждения смещаются в сторону данных, без учета эмоций, те, у кого плохое предчувствие по этому поводу, хранят молчание. Это бездумное рассмотрение данных без эмоционального руководства может стать рецептом неудачи.
Вы можете подумать, что групповое мышление не является частью вашей встречи или организации, но было бы интересно проверить это. В следующий раз, когда вы будете участвовать в обсуждении, понаблюдайте за собой и задайте себе следующие вопросы:
- Сколько людей говорят?
- Это те же самые люди, которые всегда высказывают свою точку зрения? Согласны ли они с лидером или с наиболее популярным мнением, вместо того чтобы выдвигать важные аргументы против него?
- Как все реагируют на информацию, которая ставит под сомнение наиболее вероятное решение?
- Как лидер группы реагирует на информацию, опровергающую его мнение?
- Кажется ли людям искренне любопытным искать альтернативные пути? Похоже, они очень заинтересованы в том, чтобы предложить лучшее решение?
- Как эго или авторитет меняют динамику группового обсуждения?
- Наконец, как все приходят к решению? Ожидается ли, что все согласятся на общее решение? Или они могут не согласиться и пойти дальше?
Почему групповое мышление плохо?
Когда я спросил людей, что они думают о принятии решения в группе, я получил несколько общих ответов:
- Приверженность самому популярному мнению - признак совместной работы.
- Некоторые люди молчат. Хорошо. Это их проблема.
- Мы должны достичь консенсуса как группа, а это означает, что все должны с ним согласиться.
- Неправильно и неуважительно не соглашаться с экспертами или другими уважаемыми людьми в организации.
- Бросьте вызов только тогда, когда вы можете подкрепить аргумент точками данных.
- Если все согласны с решением, оно должно быть правильным.
Вы заметили здесь закономерность? Большинство людей думают о решении как о средстве сближения, своего рода выравнивании, не обращая внимания на то, что делает его действительно эффективным.
Было бы здорово выйти из встречи без конфликтов - когда данные подтверждают наш первоначальный вывод и все соглашаются. Но действительно ли вы верите, что без возможности услышать разные точки зрения, побудить других подвергнуть сомнению наши предположения, поделиться своими точками зрения и прояснить, почему они согласны с тем, во что мы верим, мы сможем принять осознанное решение?
Групповое мышление плохо, поскольку оно скрывает реальность, не давая нам раскрыть лучшую правду. Это заставляет людей подчиняться, вместо того чтобы чувствовать себя вправе отклоняться от общепринятого мышления и рисковать.
Как вы ожидаете осуществлять командное развитие, стратегическое планирование и искать подходящие возможности для роста без изменений, когда конструктивные разногласия отмечаются, признаются и поощряются как средство использования коллективного разума группы и принятия лучших решений?
Чтобы осуществить это изменение, важно понимать, что групповое мышление является признаком более серьезной культурной проблемы в организации. До тех пор, пока ее суть не будет решена путем применения определенных практик в повседневной работе, настоящая проблема может никогда не исчезнуть.
Культурные изменения для управления групповым мышлением
Любые культурные изменения в организации требуют огромных усилий. Он начинается с того, как лидеры и менеджеры в организации взаимодействуют со своими людьми, действуют и общаются.
Чтобы перейти от группового мышления к использованию коллективных знаний группы, поощряйте индивидуализм, конструктивные разногласия, творческое мышление и принятие риска, следуя следующим ключевым стратегиям:
1. Развивайте установку на рост.
С установкой на рост люди не рассматривают разногласия как посягательство на свой интеллект или авторитет. Они считают их средством изучения новой информации, подтверждения своего понимания и решения проблем, принимая во внимание критически важные исходные данные.
Как только страх не у них в голове, они могут делиться информацией и выслушивать разные точки зрения, не опасаясь репрессий.
Чтобы задействовать этот образ мышления, попросите ваших сотрудников узнать об огромных преимуществах перехода от фиксированного мышления к мышлению роста.
Кэрол Двек в своей книге «Мышление» рассказывает о том, как установка на данность создает групповое мышление:
Есть так много способов, которыми установка на данность создает групповое мышление. Лидеры считаются богами, которые никогда не ошибаются. Группа вкладывает в себя особые таланты и силы. Лидеры, чтобы поддержать свое эго, подавили инакомыслие. Или рабочие, ищущие одобрения со стороны лидеров, выстраиваются в очередь за ними. Вот почему так важно сохранять настрой на рост, когда принимаются важные решения. Освобождая людей от иллюзий или бремени фиксированных способностей, ведет к полному и открытому обсуждению информации и к более эффективному принятию решений.
2. Уважайте разные мнения.
Поощряйте людей выходить из своей зоны комфорта и общаться с другими командами и функциями. Это заставит их искать разные мнения и рассматривать идеи, выходящие за рамки их компетенции.
Благодаря прозрачным и искренним беседам с людьми из разных слоев общества они расширят свое мышление и начнут ценить ценность поиска различных точек зрения.
Важный способ реализовать это изменение - задавать вопросы, а не торопиться искать ответы.
- Какую проблему мы пытаемся решить?
- Как мне узнать, что мои убеждения и предположения верны?
- Что другие говорят об этом?
- Я задаю правильные вопросы?
- Как мне искать информацию, которую я еще не знаю
Когда лидеры проявляют любопытство к обучению с помощью вопросов, другие также могут адаптировать эту практику в своей повседневной работе.
Рэй Далио говорит о важности поиска различных мнений в своей книге «Принципы».
Осознание того, что я могу сильно ошибаться, и любопытство по поводу того, почему другие умные люди смотрят на вещи по-другому, побудили меня взглянуть на вещи не только своими, но и другими глазами. Это позволило мне увидеть гораздо больше измерений, чем если бы я видел вещи своими глазами. Умение взвешивать мнения людей так, чтобы я выбирал самые лучшие, другими словами, чтобы правдоподобие взвешивало мои решения, увеличивало мои шансы на то, что я был прав, и это было захватывающе.
3. Будьте открыты для перемен
Важным аспектом отказа от группового мышления является выход за пределы организации. В условиях рыночных сдвигов и многочисленных технологических достижений компании всегда должны искать способы стать лучше - лучшее обслуживание клиентов, лучшая стратегия найма, лучшие процессы, улучшенный продукт.
Когда культура организации признает инновации, ищет новые взгляды и вдохновляет на новые способы ведения дел, люди не попадают в ловушку группового мышления, потому что их побуждают думать иначе.
Среда, в которой отмечают перемены, дает людям надежду и свободу отстаивать то, что правильно, а не то, что популярно.
6 ограждений, которые помогут вам избежать группового мышления и принять лучшие решения
При принятии решений в группе важно иметь четкий процесс принятия решений, который позволяет ее членам избегать предубеждений, мыслить творчески, вносить свой вклад в свой мыслительный процесс и учиться друг у друга.
Внедрите эти 6 ограждений, чтобы избежать группового мышления и обеспечить более эффективное принятие решений в группах:
1. Сформулируйте свои цели как группа.
Ставьте четкие и четкие цели, которые легко запомнить. Чего вы пытаетесь достичь этим решением? Предоставьте подтверждающие данные о том, почему цель важна, и объясните, как она соответствует общему видению и миссии компании.
Простой процесс ее определения и совместного использования с группой позволяет каждому члену связать цель со своими функциональными областями и определить, как она вписывается в их работу.
Также важно указать масштаб проблемы и установить четкие границы. Поначалу это может показаться ограничивающим, но на самом деле оно очень мощное, поскольку позволяет людям думать о творческих решениях, которые можно претворять в жизнь. Без объема и четких границ вы можете получить отличные идеи, которые могут оказаться невыполнимыми в рамках ресурсов компании.
2. Предварительно определите шаблон для рассмотрения.
Каждое хорошее решение требует стандартизированного метода оценки. Шаблон может быть мощным способом структурировать различные идеи и гарантировать, что информации достаточно, чтобы прийти к заключению. Попробуйте ответить на некоторые или все следующие вопросы в шаблоне:
- Краткое изложение идеи.
- Как идея соотносится с целью.
- Каковы основные предположения этой идеи.
- Что требуется для его функционирования - насколько это возможно в рамках определенного объема.
- Что может привести к провалу идеи - возможные препятствия.
- Что будет, если мы не реализуем эту идею.
- Как вы относитесь к этой идее.
- Любые подтверждающие данные, которые делают эту идею эффективной.
- Его эффекты второго порядка - как он дает положительные результаты, усугубляемые в будущем.
3. Собирайте идеи офлайн.
Теперь, когда у вас есть четко сформулированные цели и предопределенный шаблон, поделитесь им с группой в автономном режиме и установите дату, когда люди смогут перечислить свои идеи. Установите ожидание, что эти идеи будут обсуждены на более поздней встрече, поэтому важно, чтобы каждый мыслил глубоко и творчески, выходя за рамки своей собственной команды / функции. Это отвечает большим интересам компании и ее сотрудников.
Убедитесь, что состав группы достаточно разнообразен, чтобы представлять несколько точек зрения. Всегда рекомендуется включать функции, на которые напрямую повлияет это решение.
Сделайте обязательным для каждого члена группы делиться одной или несколькими идеями. Кроме того, сохраняйте анонимность информации, чтобы избежать предвзятости во время обсуждения.
4. Соберитесь в группе и установите основные правила.
Важно организовать встречу так, чтобы все идеи были услышаны и обсуждены до того, как что-либо будет отклонено.
Поощряйте всех активно прислушиваться к мнению других людей и не перебивать. Дебаты важны, но они должны вестись конструктивно, без нападок на кого-либо. Обсуждение должно быть об идее, а не о человеке. Предварительная установка этого ожидания меняет подход людей к разговору.
Используйте несколько ментальных моделей, чтобы оценить эффективность каждой идеи. Используйте инверсионную ментальную модель для выявления паттернов неудач, мышление второго порядка для определения будущих последствий этого решения и бритву Оккама для поиска решений с меньшим количеством предположений.
Эти ментальные модели позволят группе получить простые и предсказуемые ответы на более осознанное мышление системы два, которое требует сознательных усилий.
Еще одна эффективная стратегия для лидера группы - выслушать других, прежде чем высказывать свое мнение. Это позволяет группе участвовать в здоровых дебатах, не поддаваясь пристрастию к мнению лидера.
Если все согласны с решением, а обсуждений недостаточно, подумайте о встрече в другой раз и посоветуйте всем подумать о дополнительных точках данных для следующей встречи. Тихий кивок или отсутствие активного участия - признак группового мышления.
5. Поделитесь окончательным решением с группой.
Хотя не каждый может прийти к единому решению, важно, чтобы группа не соглашалась и брала на себя обязательства после того, как решение было принято.
Это гарантирует, что группа в целом принимает и уважает решение. Большинство решений требует тесного сотрудничества между различными командами и функциями, и без обязательств решение будет лишь намерением без средств для достижения желаемого воздействия.
6. Улучшите процесс с помощью обратной связи.
Используйте обратную связь от процесса и результатов, чтобы определить области для улучшения. Не существует единой стратегии, подходящей для всех видов решений.
Определение того, что работает для вашей организации и людей в различных обстоятельствах, - лучший способ претворить любые изменения в жизнь.
Хотя групповое мышление - это плохо, принятие решений в группе очень эффективно. Какое поведение приемлемо в группе на вашем рабочем месте?
