Кандидаты с этими тремя превосходят ваши ожидания

Пожалуй, для менеджера нет ничего хуже, чем плохой найм. Доверие уменьшается, команды спотыкаются, высшее руководство становится сварливым. Но это легкая ошибка, особенно на сегодняшнем рынке найма.

За последние пять лет в качестве операционного директора в некоммерческой организации с оборотом 25 миллионов долларов я многое узнал о том, как правильно нанимать, на что обращать внимание и как не замечать блестящих первых впечатлений, чтобы принимать правильные решения, которые способствовать долгосрочному организационному успеху.

Конечно, основным компонентом любого собеседования будет определение технической квалификации и полномочий кандидата, а также определение того, соответствуют ли они культурным нормам. Для меня это само собой разумеющееся. Но есть еще три вещи, которые упускают из виду многие рекрутеры и менеджеры по найму, которые могут создать или разрушить будущее кандидата в организации или компании.

Восприятие против реальности

Один из самых сложных навыков, которым нужно овладеть на собеседовании, - это как получить ответы, которые вам нужны, а не ответы, которые ваши кандидаты считают правдой. Из-за предвзятости подтверждения, особенно среди мужчин, кандидаты часто подсознательно считают себя подходящими для работы, не понимая полностью, влияют ли их навыки и опыт.

Например, название должности в разных компаниях может означать разные вещи. Поэтому вместо того, чтобы делать предположения об эффективности и уровне навыков кандидата, я задаю прямые вопросы, которые исключают объективные факты, касающиеся их диапазона контроля, автономии принятия решений, рабочей нагрузки и ожиданий, связанных с их предыдущими должностями.

Однажды я взял интервью у кандидата с впечатляющим резюме и обнаружил, что, хотя его предыдущие должности были технически лучше по сравнению с должностью, на которую он претендовал, его объем контроля и ответственности на этих должностях бледнеет по сравнению с тем, кем он был бы. ожидается на должности в нашей организации.

Совет: задавайте прямые вопросы, выясните, что их резюме означает, и ничего не принимайте за чистую монету.

Management Fit

Каждая должность, которую вы нанимаете, будет подчиняться вам или другому менеджеру в вашей компании.

В любом случае важно определить, совпадают ли ожидания кандидата от руководства с культурой управления вашей компании. Ваш кандидат ожидает большего или меньшего общения, чем ваши менеджеры привыкли предоставлять? Доволен ли кандидат уровнем автономии (или ее отсутствием), существующим в вашей компании? Ожидает ли кандидат, чтобы каждая задача была четко определена, или его устраивает некоторый уровень двусмысленности? Ожидают ли они политики в отношении каждой детали? У вас есть есть политика для каждой детали?

По сути, вы хотите убедиться, что кандидат будет управляемым менеджером, который будет нести ответственность за его успех. Для этого вам необходимо хорошо знать своих менеджеров и досконально понимать культуру управления вашей компании. И вы должны быть готовы сделать это нарушителем сделки. Даже высококвалифицированный кандидат в конце концов уволится или потерпит неудачу, если его ожидания от руководства слишком далеки от стиля руководства его руководителя.

Совет: задавайте поведенческие вопросы, которые помогут определить стили общения, положительный и отрицательный опыт общения с предыдущими руководителями, а также комфорт автономности и независимого принятия решений.

Стиль обучения

Каждая позиция требует тренировки. Собеседование не о том, чтобы выяснить, знает ли уже кандидат, как выполнять работу, а о том, могут ли они научиться выполнять эту работу.

Итак, важно определить, соответствует ли стиль обучения кандидата программе обучения вашей компании. Во-первых, вы хотите определить, насколько обучаемым кандидат может быть. Вы можете задать вопросы о том, когда им пришлось узнать что-то новое, чтобы завершить проект, или о случаях, когда они потерпели неудачу, и о том, что они узнали в результате. (Последнее указывает на то, имеет ли человек установку на рост или фиксированную.)

Но вы также хотите определить, будут ли говорить этому человеку темп, структура и детали вашей программы тренировок. Будет ли ваша учебная программа эффективно передавать информацию таким образом, чтобы обучаемый сохранил ее?

В отличие от первых двух, этот для меня не является препятствием. Более того, если я пойму, что кандидат, идущий впереди, скорее всего, столкнется с трудностями в некоторых областях нашей программы обучения, я смогу решить, возможны ли и выгодны ли необходимые изменения и адаптации. Таким образом, я могу пройти их обучение и подготовиться к тому, чтобы помочь им добиться успеха.

Совет: попросите привести примеры того, как кандидат узнал что-то трудное в прошлом. Кроме того, спросите их, что они узнали в ходе своей карьеры и о том, как они лучше всего учатся.

Закрывается

При приеме на работу вы действуете в качестве привратника, защищая свою команду от потраченного времени, разочарований, отклонений от корпоративной культуры и неудач проекта или рабочего процесса.

Любому новому кандидату потребуется время, чтобы акклиматизироваться, но если вы правильно сделаете эти три вещи, скорее всего, вы собираетесь сократить взлетно-посадочную полосу своего нового сотрудника и пожинать плоды хорошо подготовленной рабочей силы. Ваша управленческая команда оценит вас, и ваши тренеры будут вам благодарны.

Но самое главное, вы увидите, что ваш уровень удержания и удовлетворенность сотрудников возрастут.