Великое обновление Часть пятая D
Эта серия статей предназначена для практиков данных всех уровней, особенно для тех, кто заинтересован в руководящих должностях и продвижении по карьерной лестнице. Вам может быть интереснее быть техническим специалистом, чем менеджером по персоналу, или наоборот. Львиная доля этой статьи взята из главы 10 Как стать лидером в науке о данных.
В последних трех статьях мы обсудили аспекты адаптации к новой роли и сосредоточились на перспективах ролей технического руководителя, менеджера и директора. В этой статье мы сосредоточимся на адаптации руководителей.
Онбординг для руководителей
На исполнительном уровне ваша компания рассчитывает на то, что вы будете вести ее вперед. Исполнительные обязанности менее структурированы, и ожидается, что вы будете владеть процессом адаптации. В центре внимания процесса адаптации руководителей находится достижение успеха и достижение первых результатов внутри и за пределами вашей компании.
Успешная адаптация начинается с того, чтобы оставаться на связи со своим начальником, который может быть генеральным директором. Частое общение и стремление к скорейшим победам являются ключом к построению доверительных отношений с вашим начальником. Это включает в себя предварительную настройку ожиданий для 90-дневного процесса адаптации. Вы можете зарезервировать первые 30 дней для ознакомительного тура, целью которого является подробная оценка и планирование, затем согласовать цели и действия в течение вторых 30 дней и использовать третьи 30 дней для первых побед.
Как рассказал Деб Лю, генеральный директор Ancestry, в статье Руководство по адаптации на новой должности: шесть простых уроков, которые помогут вам начать работу, Лидеров нанимают не для того, чтобы иметь ответы на все вопросы, а для того, чтобы их ищут, потому что они могут помочь компании найти ответы вместе.
Подробная оценка может включать ваши знания о прошлом, настоящем и будущем. Для прошлого это состоит из эффективности организации, основных причин хороших и плохих результатов и истории произошедших изменений.
А пока вы можете узнать о видении и стратегиях, существующих в настоящее время, а также о возможностях ваших команд и партнеров. Вы также можете наблюдать за ключевыми процессами, узнавать о деликатных темах, которых следует избегать с культурной или политической точки зрения, и о первых победах, которые важны для команды, партнеров и вашего босса.
В будущем вы можете узнать о проблемах и возможностях, указанных в дорожной карте, о препятствиях, с которыми вы, вероятно, столкнетесь, о ресурсах, которые вам могут понадобиться, и о культурных элементах, которые вы можете воплотить и усилить. По истечении 30 дней вы можете поделиться своими знаниями со своим боссом и запросить любые ресурсы, необходимые для согласования и реализации ваших первых побед в течение следующих 60 дней.
Каков эффективный процесс для этого процесса обучения? Эндрю Босворт, вице-президент Facebook Reality Labs, предлагает начать с четырех простых шагов из Алгоритма холодного старта карьеры, чтобы обсудить их один на один:
- Попросите своего босса, коллег, партнеров и членов команды рассказать вам все, что, по их мнению, вы должны знать. Делайте подробные заметки. Останавливайте их только для того, чтобы спросить о вещах, которых вы не понимаете.
- Спросите о самых больших проблемах, с которыми сейчас сталкивается команда.
- Спросите, с кем еще вам следует поговорить. Запишите каждое имя, которое они вам дают.
- Повторите описанный выше процесс для каждого имени, которое вам дали. Не останавливайтесь, пока не появятся новые имена.
Этот процесс может дать вам огромный набор информации. Обязательно просматривайте информацию по мере ее сбора, чтобы выявить общие темы. К первой неделе вы можете начать набросок состояния профсоюзного документа, который отражает то, что вы услышали. Ко второй неделе вы можете уточнить области состояния союза с комментариями и цитатами. К третьей неделе вы можете начать получать отзывы от ключевых людей по важным контекстам. К четвертой неделе вы можете добавить свои последние мысли и поделиться ими.
Делясь своим документом о состоянии профсоюза, вы сообщаете своим командам, что работает, а что нет, и даете свои рекомендации на следующие 60 дней и далее. Важно согласовать с вашим боссом необходимые ресурсы, чтобы начать работу по вашим рекомендациям с ранними победами, достижимыми в первые 90 дней.
Несколько распространенных слепых зон в процессе адаптации руководителей включают:
- Игнорирование внешних заинтересованных сторон и сосредоточение внимания только на своих командах.Руководитель несет ответственность как внутри компании, так и за ее пределами. Руководителю было бы полезно понять точки зрения клиентов, дистрибьюторов, поставщиков и аналитиков, чтобы рекомендации не создавали внешних сбоев.
- Пренебрежение общением с людьми, которые поделились своим мнением. Вам недостаточно просто слушать во время прослушивания. Вы также должны дать людям почувствовать, что они были услышаны. Когда вы делитесь тем, что работает, а что нет, вы можете использовать цитаты из своего прослушивания, чтобы подтвердить свои наблюдения и рекомендации.
- Пренебрежение установлением четких ожиданий относительно ваших приоритетов. Вы можете потерять доверие, когда люди делятся своими взглядами и не видят изменений в течение нескольких месяцев. Когда вы четко сообщаете о своей цели и первых этапах, заинтересованные стороны могут видеть прогресс и импульс и доверять вам, чтобы быстро решить их проблемы.
В течение ваших вторых 30 дней вы можете сосредоточиться на том, чтобы сообщить о своем новом видении науки о данных и привести организацию в соответствие с этим видением. Такие методы, как выезд за пределы площадки, могут быть эффективны для уточнения интерпретаций, составления планов и принятия обязательств по реализации нового видения. Вы поймете, что вам удалось добиться согласованности, когда есть четкий набор показателей или целей, которые команда выполняет в четко установленные сроки.
В течение третьих 30 дней вы можете сосредоточить свои команды на точной настройке приоритетов и разблокировании команд по мере того, как они начинают продвигаться к новому видению. К концу третьего 30-дневного срока вы поймете, что добились успеха, когда сможете поделиться шагами, предпринятыми на дорожной карте. Если вы сможете добиваться первых побед, это может стать еще более мощным фактором для формирования вашей индивидуальности.
Примеры сроков адаптации
Подводя итог, можно сказать, что процесс адаптации Data Science требует больших усилий. На разных уровнях руководства фокус вашего процесса адаптации может выглядеть совершенно по-разному. В таблице ниже показаны основные области для каждого типа лидерских ролей, описанных в этой книге.
Для технического руководителя основное внимание при адаптации уделяется мастерству, поскольку видение и миссия функции часто уже прояснены, а уставы команды и проекта уже определены. Вы стремитесь стать продуктивным в исполнении как можно быстрее.
Для менеджера основное внимание при адаптации уделяется автономии, так как видение и миссия функции часто уже прояснены, а устав команды уже определен. Вы стремитесь как можно скорее создать технические условия и контекст отношений, чтобы принимать важные решения о проектах и людях.
Для директора основное внимание при адаптации уделяется цели, поскольку ваша компания зависит от вас, когда вы определяете новое видение проектов, команд и процессов. Вы стремитесь предоставить указания для функции, основанные на вашем видении, создавая и выполняя дорожные карты в соответствии с вашим видением.
Для руководителя в ваши обязанности входит включение точки зрения Data Science в видение компании и согласование ее с внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Затем вы настроите организацию на соответствие этому видению и направите ее продвижение к реализации.
В приведенных ниже таблицах показаны примерные сроки адаптации науки о данных. Что касается глав книги, главы 2 и 3 посвящены роли технического руководителя, 4 и 5 посвящены роли менеджера, 6 и 7 посвящены роли директора, а 9 и 10 посвящены исполнительной роли.
Если вы только что наткнулись на эту статью, мы приглашаем вас просмотреть нашу более раннюю статью из этой серии: Введение в большое обновление, изучение отраслевых соображений, оценка компании по ее зрелости и по ее положению в отрасли. », оценка команды через зрелость менеджера по найму, зрелость инфраструктуры и зрелость практики, а также оценка роли при оценке возможностей.
Мы предлагаем читателям помнить, что новые возможности часто могут быть связаны с отраслью, компанией или даже командой, в которой вы сейчас работаете. например, технический руководитель, ведущий проекты, менеджер, возглавляющий команду, или директор, возглавляющий функцию.
Таким образом, вы дошли до этой статьи, посвященной адаптации руководителей, и краткому изложению примерной временной шкалы адаптации Data Science со ссылками на главы книг!
Как всегда, если у вас есть мнения, вопросы или примеры в оценке возможностей для следующего этапа вашей карьеры или в целом, не стесняйтесь комментировать ниже или свяжитесь с нами напрямую.
Об авторах:
Доктор. Jike Chong и Yue Cathy Chang создают, возглавляют и развивают высокоэффективные группы обработки данных в различных отраслях в государственных и частных компаниях, таких как Acorns, LinkedIn, крупных фирмах по управлению активами. и компаний из списка Fortune 50.
Письма и высказанные мнения являются исключительно нашими собственными и никоим образом не разделяются, не поддерживаются и не одобряются нашими соответствующими работодателями.
