Великое обновление Часть пятая B

Эта серия статей предназначена для практиков данных всех уровней, особенно для тех, кто заинтересован в руководящих должностях и продвижении по карьерной лестнице. Вам может быть интереснее быть техническим специалистом, чем менеджером по персоналу, или наоборот. Львиная доля этой статьи взята из главы 10 Как стать лидером в науке о данных.

В прошлой статье мы обсудили аспекты адаптации на новой должности и сосредоточились на роли технического руководителя. В этой статье мы сосредоточимся на адаптации менеджеров. Часть C будет посвящена адаптации директоров, а часть D — адаптации руководителей.

Подключение менеджера

Как менеджер по науке о данных вы являетесь лицом компании для членов вашей команды. Крайне важно получить четкое представление о цели вашей команды, состоящей из руководителей. В то же время ваша роль выходит за рамки лидерства в технологиях и отношениях. Вы несете ответственность за продуктивность вашей команды. В то время как адаптация технического руководителя ориентирована на мастерство, адаптация на уровне менеджера вашей команды ориентирована на автономию.

Автономия для менеджера означает принятие эффективных проектов и кадровых решений, чтобы ваша команда двигалась быстро. По иронии судьбы, обретение автономии означает не принятие решений самостоятельно в вакууме, а скорее подключение к широкой сети помощи, которая может учитывать проблемы от вашей команды, от ваших партнеров и внутри вашей основной команды.

Определение Ваша первая команда состоит из коллег, подчиняющихся вашему руководителю, которые должны работать вместе, чтобы решать проблемы вашего руководителя.

Адаптация менеджера может быть сосредоточена на автономии. По иронии судьбы, обретение автономии означает не принятие решений самостоятельно, а скорее получение возможности подключиться к широкой сети помощи, чтобы учитывать интересы вашей команды, ваших партнеров и вашей первой команды в ваших решениях.

Есть четыре основных проблемы автономии в проектных решениях:

  • Ориентация на бизнес. Как менеджеру, взаимодействующему с партнерами и вашей основной командой, недостаточно понимать вашу конкретную часть бизнеса, вам также необходимо понимать проблемы всего бизнеса. Это понимание позволяет вам думать не только о финансах, продукте и стратегии, но и учитывать вопросы брендинга, продаж и кадрового резерва для принятия решений о людях и технологиях.
  • Связь с заинтересованными сторонами. Наука о данных — это командный вид спорта. Выявление ключевых заинтересованных сторон в проектах и ​​развитие межфункциональных отношений на раннем этапе имеет решающее значение для понимания и снижения проектных рисков при оценке жизнеспособности проекта.
  • Соответствие ожиданиям. Бизнес движется быстро. Независимо от того, насколько хорошо вы считаете, что ваша роль и инициативы соответствуют бизнесу, часто проверяйте и корректируйте их, поскольку ситуации и приоритеты могут измениться.
  • Адаптация к культуре. На новой должности, в зависимости от того, ориентирована ли культура на авторитет, на процесс, на консенсус, на отношения или на что-то еще, вам может потребоваться скорректировать свой стиль, чтобы он соответствовал культура. Адаптация имеет решающее значение для успеха в науке о данных, поскольку вам может потребоваться адаптировать и связать партнерские функции с различными субкультурами.

Во время адаптации вы можете работать со своим менеджером, чтобы собрать и обобщить информацию об этих четырех областях, вызывающих озабоченность, от вашей команды, от ваших партнеров и внутри вашей первой команды. Это обучение может помочь вам разработать свой автономный подход к планированию, общению и управлению ресурсами.

Когда менеджеры меняются, это часто вызывает стресс у членов команды и партнеров. Звездные игроки могут начать думать об уходе, а партнеры могут изменить свои приоритеты, чтобы приостановить поддержку некоторых коллабораций. Чтобы получить автономию в кадровых решениях, вы можете вместе со своим руководителем определить список ключевых членов команды и партнеров, с которыми можно встретиться. Просмотр прошлых обзоров производительности членов вашей команды позволяет вам понять их сильные стороны, чтобы обсудить их карьерные цели. Глубокое понимание предыдущих обязательств между вашей командой и партнерами позволит вам поддерживать доверие между командами, которое создавалось с течением времени. Вы можете найти приятелей с длительным стажем работы, чтобы поделиться историческими достижениями и обязательствами в качестве контекста для ваших кадровых решений. Когда вы принимаете кадровые решения, вы также можете работать со своим менеджером, чтобы определить партнеров по персоналу, которые будут работать с вами над процессами и обязательствами для выполнения многих обязанностей по трудоустройству, командным операциям и формированию команды.

Примеры сроков адаптации

Процесс адаптации специалистов по науке о данных требует больших усилий. На разных уровнях руководства фокус вашего процесса адаптации может выглядеть совершенно по-разному. В приведенной ниже таблице 1 показаны основные области для руководящих ролей технического руководителя и менеджера, описанные в статье «Как руководить в науке о данных».

Для технического руководителя основное внимание при адаптации уделяется мастерству, поскольку видение и миссия функции часто уже прояснены, а уставы команды и проекта уже определены. Вы стремитесь стать продуктивным в исполнении как можно быстрее.

Для менеджера основное внимание при адаптации уделяется автономии, так как видение и миссия функции часто уже прояснены, а устав команды уже определен. Вы стремитесь как можно скорее создать технические условия и контекст отношений, чтобы принимать важные решения о проектах и ​​людях.

Если вы только что наткнулись на эту статью, мы приглашаем вас просмотреть нашу более раннюю статью из этой серии: Введение в большое обновление, изучение отраслевых соображений, оценка компании по ее зрелости и по ее положению в отрасли. », оценка команды через зрелость менеджера по найму, зрелость инфраструктуры и зрелость практики, а также оценка роли при оценке возможностей.

Мы предлагаем читателям помнить, что новые возможности часто могут быть связаны с отраслью, компанией или даже командой, в которой вы сейчас работаете. начиная с онбординга техлидов.

Таким образом, вы попали в эту статью, посвященную адаптации менеджеров! В следующей статье мы сосредоточимся на онбординге директоров.

Как всегда, если у вас есть мнения, вопросы или примеры в оценке возможностей для следующего этапа вашей карьеры или в целом, не стесняйтесь комментировать ниже или свяжитесь с нами напрямую.

Об авторах:

Доктор. Jike Chong и Yue Cathy Chang создают, возглавляют и развивают высокоэффективные группы обработки данных в различных отраслях в государственных и частных компаниях, таких как Acorns, LinkedIn, крупных фирмах по управлению активами. и компаний из списка Fortune 50.

Письма и высказанные мнения являются исключительно нашими собственными и никоим образом не разделяются, не поддерживаются и не одобряются нашими соответствующими работодателями.