Хотите знать, как использовать дизайн-мышление для реализации проектов по науке о данных, которые создают реальную ценность для бизнеса? Вот как.

С тех пор, как я познакомился с дизайн-мышлением, работая в Deloitte Consulting в 2018 году, я подсел на него. Мне нравится эта идея, связанная с переопределением проблем, чтобы добраться до их сути, а затем быстро повторять идеи. В основном мне нравятся инструменты и приемы, позволяющие быстро и творчески получить широкий спектр идей от группы таким образом, чтобы это заряжало энергией всех.

Я также очень люблю программировать, строить модели и работать над аналитическими задачами. Итак, я ушел из Deloitte в 2020 году, чтобы вернуться в школу, чтобы получить степень магистра в области науки о данных. Когда я снова вошел в рабочий мир в качестве специалиста по данным в 2021 году, я не был уверен, смогу ли я принести с собой этот опыт дизайн-мышления. К счастью для меня, я нашел естественную связь между проектами по науке о данных и семинарами по дизайн-мышлению в течение нескольких месяцев на моей новой работе. В этой статье рассказывается, как и почему дизайн-мышление может быть полезным для вашего следующего проекта по науке о данных. Затем следует «что» о том, как реализовать семинар по дизайн-мышлению в области науки о данных.

Когда я впервые заинтересовался областью науки о данных, это было потому, что я любил упорядоченные области статистики, математики и информатики. Я имею в виду, кто не любит придумывать прогнозы, в которых можно с уверенностью сказать, насколько правильный (или неправильный) прогноз? Однако правда о работе в полевых условиях не так проста. С моей точки зрения, самые большие проблемы заключаются в том, чтобы найти наиболее ценные проблемы, которые нужно решить, и привлечь людей, на которых эти проблемы влияют, в путешествии. Теперь я знаю, что очень легко взглянуть на другую часть бизнеса, надеть шляпу специалиста по данным и сказать что-то вроде: «О, что нужно этой команде, так это система обучения с подкреплением для оптимизации пути упаковщиков». Однако люди, занимающиеся этой частью бизнеса, гораздо лучше понимают, какие проблемы у них есть и какие из них имеют для них наибольшее влияние при их решении. Возможно, что им действительно нужно, так это простая информационная панель, показывающая, какие продукты имеют наибольшую долю отходов. Это может показаться простым, но такой инструмент может сэкономить миллионы в неделю за счет сокращения потерь. В конце раздела Идея и обратная связь я собрал небольшой инструмент в стиле консалтинга, чтобы помочь вам легко найти эти точки влияния при взаимодействии с бизнесом.

Семинар по дизайн-мышлению помогает команде пройти первые две фазы процесса дизайн-мышления, как показано на изображении «Этапы процесса дизайн-мышления» выше. Затем мы можем придумывать, прототипировать и тестировать на основе идей, которые мы получаем на семинаре. Мы сопереживаем, понимая проблемы наших ключевых заинтересованных сторон, а затем углубляемся и определяем их, чтобы мы действительно их понимали. Но почему бы просто не провести традиционную встречу или семинар по определению требований? Основных причин две: время и энергия.

По моему опыту, если вам нужно собрать руководителей из одной или нескольких сфер бизнеса вместе в конференц-зале, вам лучше поторопиться и подождать. Естественно, они невероятно заняты, и каждый хочет получить кусочек своего времени и внимания. И когда вы найдете место в их дневниках, вам невероятно повезет, если вы сможете получить больше часа. Одна из моих любимых особенностей процесса дизайн-мышления — это возможность очень быстро собрать группу разных людей с идеями. Хотя я считаю, что полуторачасовой семинар — это немного неплохо, этого достаточно, чтобы получить достаточное понимание, чтобы приступить к разработке решений. Энергия в комнате — второй фактор, который делает эти семинары мощными для меня. Участники должны быстро придумывать идеи, и каждый может поделиться своими идеями. Я считаю, что большинству людей это помогает вдохновить на творчество и в процессе повышает уровень энергии людей. Используя процесс, который позволяет нам получить максимум идей за наименьшее время, в то же время заинтересовывая людей тем, над чем мы работаем, мы можем создать реальное ощущение заинтересованности наших заинтересованных сторон. Давайте углубимся в процесс.

Что вам понадобится

  • Разноцветные стикеры — достаточно, чтобы у каждого было хотя бы 15–20 штук.
  • Маркеры для белой доски для заметок. Перманентные маркеры, скорее всего, нанесут непреднамеренный необратимый ущерб, а тонкие шариковые ручки трудно читать, если вы не находитесь в непосредственной близости от них.
  • 1 белая доска на группу или 2 больших листа бумаги формата А2

Кто вам понадобится

  • Ключевые заинтересованные стороны бизнеса, вовлеченные в область, над которой вы работаете — вам нужна поддержка со стороны руководства, если что-то произойдет.
  • Два или три человека, которые на самом деле будут использовать инструменты или идеи, которые вы будете предоставлять
  • Фасилитатор (возможно, вы) и несколько членов вашей команды по науке о данных или аналитике

Структура семинара

Судя по моему опыту, у меня сработали два подхода, хотя я бы посоветовал вам смешивать и сочетать свои собственные идеи.

Семинар по выявлению проблем

Этот тип семинара более широк, чем второй тип, и подходит для ситуации, когда заинтересованные стороны бизнеса знают, в чем заключаются их проблемы, но не знают, что вы можете для них сделать. Цель этого семинара — попытаться понять болевые точки клиентов как можно лучше. Вы не хотите уходить с этого сеанса с какими-либо идеями о том, как решить эти проблемы. Вы просто очень хотите их понять.

Начните с краткого представления вашей команды и упомяните, что сегодня основное внимание уделяется пониманию болевых точек клиентов. Мне нравится делать короткие 5-минутные слайды «Лучшие в своем классе» или два, когда я смотрю на компании, которые в настоящее время делают удивительные вещи, предпочтительно в области науки о данных, в области, в которой работают наши заинтересованные стороны. Хотя мы просто фокусируемся на болевых точках и избегаем режима решения, эти «лучшие в своем классе» примеры помогают задать вдохновляющий и творческий тон для семинара.

Затем я излагаю правила для сессии, которые звучат примерно так: идея состоит в том, чтобы представить как можно больше идей сегодня. Мы разделимся на две или три группы (подробнее об этом ниже), и у каждой будет набор стикеров и ручка. Вы можете обсуждать идеи, но если у вас появится хорошая идея, вы можете просто записать ее и прикрепить к доске/листу. Вам не нужно согласие группы. Мы можем избавиться от плохих идей позже. Если вы видите всплывающие темы, продолжайте и группируйте похожие стикеры вместе.

Затем мы разбиваем семинар на две или три группы по четыре-пять человек в каждой. В идеале, поместите старших менеджеров или руководителей в отдельные группы. Соберите хороший состав вашей команды аналитиков или специалистов по данным в группах, а также заинтересованных лиц, которые будут использовать инструменты, которые вы создаете. Для вашей команды важно получить реальное понимание проблемы из первых рук. Это также пригодится позже, когда вы будете подводить итоги и пытаться вспомнить, что имелось в виду под тем, что было нацарапано на стикерах. Объединение людей в группы также помогает ускорить процесс выработки идей за счет одновременного распространения большего количества идей — я действительно считаю этот аспект семинаров одним из ключевых факторов успеха. Объединение людей в небольшие группы также дает участникам больше пространства для разговоров и обмена идеями, добавляя разнообразия.

Ключевым соображением для меня здесь является то, насколько структурирован процесс формирования идей. Доходим ли мы до составления карты пути клиента или какой-либо другой оперативной карты? Или мы просто задаем несколько вопросов, чтобы направлять процесс? Учитывая, что вы, скорее всего, будете ограничены во времени, я бы предложил представить участникам какую-нибудь оперативную карту. Вот пример вымышленной службы доставки.

Преимущество такой карты заключается в том, что она позволяет заинтересованным сторонам сосредоточиться на конкретных областях бизнеса или взаимодействия с клиентом, что неизменно облегчает сразу же выявление болевых точек. Убедитесь, конечно, что вы заранее работаете с кем-то из команды заинтересованных сторон, чтобы набросать эти пути клиента. У вас не будет времени сделать это в мастерской. Очевидно, что если у участников есть общая болевая точка, которая не закреплена на карте путешествия, или если они просто хотят сосредоточиться на одной или двух ее областях, это нормально. Это просто помогает упростить процесс.

Продолжайте ходить по группам, чтобы узнать, как у них дела. Напомните им о правилах (запишите как можно больше идей) и подсказывайте им вопросы, чтобы в группах возникло больше идей. Убедитесь, что вы следите за временем, и, предоставив группам 25–30 минут, остановите занятие. Попросите одного члена от каждой группы представить свои основные идеи остальной части комнаты. Дайте им от трех до пяти минут на группу, чтобы сделать это. Сейчас самое время разместить похожие стикеры по группам или темам. Это упрощает следующую часть процесса.

Теперь самое приятное. Надеюсь, все группы придумали массу идей. Сейчас вы проголосуете за лучших. Есть отличный метод под названием Точечное голосование, который был представлен мне в Deloitte и взят из отличной книги Спринт. По сути, каждый получает три точечных стикера и может голосовать за любые идеи, представленные здесь стикерами, которые им нравятся. Они могут прикрепить все свои стикеры к одной идее или разделить их по своему усмотрению. Хотя никаких дискуссий. Дайте всем около трех минут, чтобы проголосовать. У них должно быть хорошее понимание идей на досках разных команд на основе предыдущих сессий обратной связи. Очевидно, что некоторые стикеры будут очень близки друг другу с точки зрения идей на них, и мы надеемся, что они будут сгруппированы вместе. Если дело в том, что один стикер в теме стикеров получает все голоса, или даже если все голоса делятся поровну, я бы рассматривал все это как голоса в пользу темы.

Семинар по моделированию готовых проблем

Отличие этого подхода от первого в том, что здесь заинтересованные стороны бизнеса уже имеют представление о том, что им нужно. Возможно, это какая-то метрика, какая-то сегментация клиентов или какой-то инструмент. Мы выполняем те же шаги, что и выше, за исключением того, что здесь нет необходимости делать «лучшие в своем классе». Мы также можем заменить карту пути двумя простыми вопросами:

  • Что мы пытаемся сделать?
  • Почему мы хотим это сделать?

Вместе эти вопросы позволяют всем присутствующим понять, что мы строим и для чего собираемся это использовать. Чтобы привести пример, очень ориентированный на розничную торговлю, представьте, что вы работаете в банке и разрабатываете «показатель достатка» для каждого клиента. Крайне важно, чтобы все в комнате понимали, что имеется в виду под изобилием. Например, сколько денег у кого-то в настоящее время? Это мера их потенциальных расходов? Относится ли это к их образу жизни и к тому, сколько долгов они могут взять на себя и реально выплатить? Хотя все они похожи, они не совсем одинаковы и будут иметь существенное влияние на то, как вы собираете функции и строите метрику. Определение того, что вы пытаетесь сделать, поможет определить, что имеется в виду под разрабатываемой вами метрикой/сегментом/мерой. Понимание того, «зачем» вам нужна эта метрика, также жизненно важно. Используем ли мы его для постановки стратегических целей? Используем ли мы его для выявления возможностей перекрестных продаж или дополнительных продаж? Они также будут иметь последствия для дизайна.

В такой обстановке дайте каждой команде 15 минут, чтобы ответить на вопрос «что?», после чего следует сеанс обратной связи с более широкой группой в течение примерно трех минут. Затем следует еще одна 15–20-минутная сессия, чтобы ответить на вопрос «почему», после чего снова следует сессия обратной связи с группой. Однако здесь нет необходимости голосовать за идеи. Если в вашем учреждении в настоящее время используется метрика, аналогичная той, которую вы обсуждаете на сессии, полезно получить представление о том, как она соотносится с теми «что» и «почему», которые вы обсуждали на сессии. Это также помогает понять, какие пробелы нужно заполнить, а какие нет, и это можно сделать за пять минут в конце занятия.

Идеи и отзывы

Невозможно понять ключевые проблемы, с которыми сталкиваются ваши заинтересованные стороны, и найти для них инновационные решения на коротком семинаре, который вы проводите. Из-за этого мне нравится делать следующее:

  • После семинара (убедитесь, что он состоится в один и тот же день) соберите свою команду и подведите итоги. У вас должно быть несколько досок или листов формата А2, заполненных стикерами. Запишите ключевую идею, связанную с каждым стикером и/или группой стикеров. Вы можете, например, написать стикеры на листе Excel, а затем поместить рядом с ними ключевые сообщения. Позже вы можете перенести это в powerpoint. Пример для интернет-магазина, вымышленный путь клиента которого был показан выше, может выглядеть следующим образом:

  • Возможно, вам потребуется некоторое разъяснение от ключевых заинтересованных сторон относительно того, что вы считаете ключевыми моментами семинара. Когда вы начнете думать о решениях проблем, которые вы обсуждали, обратитесь к заинтересованным сторонам, чтобы узнать их мнение о ваших мыслях и понять, откуда вы можете получить данные. Например, если ключевой проблемой для ваших заинтересованных сторон является незнание самой большой проблемы клиентов, но они не собирают никаких данных об отзывах клиентов, в ближайшем будущем будет невозможно предоставить решение здесь.

Я бы посоветовал команде специалистов по обработке и анализу данных подумать о том, как, по вашему мнению, вы сможете решить болевые точки клиентов. Я твердо верю в то, что нужно возвращаться к заинтересованным сторонам с некоторыми идеями, которые вы можете уточнить, вместо того, чтобы возвращаться к ним исключительно с набором уточненных формулировок проблемы. Это также позволяет вашей команде использовать свои знания в области обработки данных, но с учетом четких бизнес-целей.

При наброске решений я бы посоветовал вам думать о решениях как о продуктах. То есть подумайте об окончательном состоянии того, что ваша команда могла бы создать совместно с заинтересованными сторонами, чтобы решить проблемы их клиентов в одной или нескольких областях. Скажем, ключевой проблемой для клиентов является длительное ожидание в колл-центре, часто из-за одних и тех же, простых в устранении проблем. Это может быть, например, помощь в подаче заявления, если вы являетесь страховщиком. Общий проект здесь может представлять собой «автоматизированную помощь клиентам», которая, конечно же, будет разбита на несколько этапов. Первым шагом может быть простой MVP чат-бота на основе правил, а последним шагом может быть диалоговый ИИ.

Вы почти наверняка придумаете больше «продуктов», чем ваша команда сможет выполнить за любое разумное время. Итак, вот вам один из моих любимых приемов управленческого консультирования: матрица 2 x 2.

Здесь мы размещаем наши проекты на основе воздействия и сложности. В левом верхнем углу у нас есть «низко висящие плоды» — это легко реализуемые, эффективные проекты, которые мы должны начать прямо сейчас. В левом нижнем углу у нас есть «быстрые победы» — их легко достичь, но они менее эффективны. В правом верхнем углу у нас есть «долгосрочные проекты» — они очень ценны, но их трудно реализовать; имеет смысл приступать к ним только после того, как вы поймаете низко висящие плоды. Наконец, в правом нижнем углу у нас есть «отвлекающие факторы» — их трудно достичь, и они не имеют большой ценности для бизнеса.

Как вы решите измерять воздействие и сложность, очевидно, зависит от вас, но лучше иметь какой-то умеренно объективный способ оценки этих показателей. Например, вы можете указать денежную стоимость обратной стороны конверта для воздействия на бизнес. Вы также можете включить дополнительные метрики, хотя их и сложнее измерить, например увеличение оценки качества обслуживания клиентов / NPS. Точно так же сложность может быть оценена сочетанием того, сколько времени, по вашему мнению, потребуется для создания проекта, принимая во внимание ограничения ресурсов, а также насколько сложными могут быть данные для получения и очистки. Вам также нужно будет разбить каждый проект на набор более мелких проектов. Например, первым будет MVP для проверки осуществимости идеи. Второй может быть более функциональной версией MVP, а третий может быть окончательной, промышленной версией продукта. Каждая из этих вех является потенциальными «проходными/непроходимыми» областями, чтобы решить, следует ли продвигаться дальше по проекту.

Процесс здесь немного проще, если вы работаете над заранее определенной проблемой. Тем не менее, необходимо в тот же день провести командный отчет и обсудить с командой, как решить проблему. И, как всегда, очень важно связаться с заинтересованными сторонами. Однако шаг расстановки приоритетов необязателен. Хотя вы можете разработать дорожную карту для работы, над которой работаете, на самом деле вам не нужно взвешивать разные пути действий.

Прототип и тестирование

Если вы пошли по пути матрицы приоритизации, настройте сеанс обратной связи, чтобы обсудить матрицу приоритизации, а также оценки, которые вы дали проектам, с ключевыми заинтересованными сторонами. Исходя из этого, вы сможете завершить матрицу и решить, какие из проектов добавить в дорожную карту вашей команды на краткосрочную и среднесрочную перспективу. Начните с низко висящих плодов и решите со своими заинтересованными сторонами, в какие из долгосрочных проектов или легких побед следует погрузиться.

Когда дело доходит до размышлений об итеративном построении проектов, мне очень нравится эта статья о Lean Data Science, и я не могу выразить эту идею лучше, чем автор. Однако, по сути, речь идет о создании вещей, которые быстро приносят пользу. Это включает в себя тестирование, отказ и итеративное построение. По мере создания приоритетных проектов (или заранее определенного проекта) работайте над достаточно хорошими версиями инструмента или проекта. Дайте их заинтересованным сторонам для использования, а затем примите отзывы и повторите их.

Ведение счета

И последнее замечание, о котором гораздо легче сказать, чем сделать: если вы сможете отслеживать влияние каждого из подпроектов, входящих в более крупные проекты, над которыми вы работаете, это значительно облегчит принятие решений «идти/не идти». делать. Например, если создание основанного на правилах чат-бота позволяет успешно помогать 10 000 клиентов в месяц, ясно, что переход к следующему этапу этого проекта, скорее всего, принесет свои плоды. Вы даже можете определить денежную стоимость MVP с помощью простого расчета. Например, 10 000 клиентов X 3 минуты среднего звонка = 30 000 минут = 500 часов. Если час работы оператора колл-центра стоит 200 рублей с точки зрения зарплаты и инфраструктуры, то с этим проектом вы экономите 100 тысяч рублей в месяц. Вероятно, вы могли бы сэкономить еще больше с помощью более сложного чат-бота. Измерение воздействия проекта, очевидно, невероятно сложно по ряду причин — например, дополнительные затраты времени, необходимые для измерения воздействия, — но это важно для понимания того, какие проекты стоит выполнять.

Подведение итогов

Это был краткий обзор того, как объединить дизайн-мышление и науку о данных, чтобы ваша команда по науке о данных работала над совместным созданием решений с заинтересованными сторонами бизнеса. Я был на седьмом небе от счастья, когда обнаружил, что могу объединить две вещи, которые мне нравятся — «творческое» дизайн-мышление и «аналитическую» науку о данных — в одной области. Дайте мне знать, как это работает для вас, если вы попробуете это. И, как и все, это также итеративный процесс. Найдите, что лучше всего работает в вашей организации, а что нет. Продолжайте пробовать новые идеи, чтобы сделать такие семинары более успешными, поскольку вы помогаете преодолеть разрыв между бизнесом и сообществом специалистов по данным.