Это один из тех вопросов, которые мне иногда задают, и, на мой взгляд, есть вещи поважнее и лучше, чем просто цифровая стратегия.
Беспокойство о вашей цифровой стратегии похоже на беспокойство о маленькой шестеренке в большом колесе. И, тем не менее, этот термин был избит до смерти. Некоторые консультанты и поставщики используют этот термин как уловку. Ведь это помогает им продавать свои услуги. Но что это значит для вас? Насколько цифровой стратегии достаточно? И что вы можете с этим поделать?
Что может быть лучше цифровой стратегии? Я доберусь туда через некоторое время. Но сначала давайте разберемся: «Что такое стратегия?» Потому что мы часто слышим это слово, HR-стратегия, цифровая стратегия, технологическая стратегия и т. д. Итак, что же такое стратегия?
Если вы глубоко подумаете и поймете, что такое стратегия, то, возможно, вы придете к ответу. «Стратегия — это понимание или продумывание пути. Это метод и способ вашего бизнеса, чтобы стать или остаться на руководящей должности». Это означает, что если ваш бизнес сегодня находится на лидирующих позициях, вы хотите сохранить эту позицию. Если ваш бизнес не находится на лидирующих позициях сегодня, но вы хотите быть лидером, вы хотите сделать это в ближайшие несколько лет.
Хотите ли вы остаться на руководящей должности или хотите туда попасть, для этого вам нужен метод. В этом суть любой стратегии.
Но теперь вот вызов. Мы немного знаем о сегодняшнем дне, но никто не знает о завтрашнем дне. Знать что-либо о послезавтра или о следующем году не может быть и речи. В мире, который постоянно меняется, становится все сложнее.
И именно поэтому лидерство в будущем обязательно зависит от того, насколько быстро вы адаптируетесь к изменениям. На вас обрушивается любое изменение, будь то социальное, технологическое, экономическое, экологическое, политическое или юридическое изменение, или несколько из них происходят одновременно. Как завоевать и удержать свое лидерское положение? Адаптируясь к изменениям?
Адаптация к изменениям звучит просто. Если бы это было так просто, все бы справились с этим великолепно, вы так не думаете?
Подумайте еще раз, что означает адаптация к изменениям? Это значит быть инновационным. Итак, вот первое ключевое слово, которое вам нужно запомнить — «ИННОВАЦИИ».
Цифровая стратегия — это маленькая часть всех инноваций, которые могут быть в вашей организации. Итак, если вы думаете об инновациях, все остальное встанет на свои места, включая цифровую стратегию.
Но опять же, вы все еще можете задаться вопросом: «Цифровая стратегия важнее».
И да и нет!
Позвольте привести пример. Пример, который я постоянно использую, потому что он исходит из арифметики. Один из известных профессоров математики, доктор Альберт Бартлетт, много десятилетий назад представил это в перспективе. Он говорит, что одним из ограничений человеческой расы является правильное понимание экспоненциальной функции. И именно здесь, я думаю, большинство стратегий терпят неудачу.
Однажды д-р Альберт Бартлетт сделал глубокомысленное заявление: «Самый большой недостаток человечества — наша неспособность понять экспоненциальную функцию». Логика проста и неопровержима. Экспоненциальный рост не может продолжаться бесконечно в рамках конечной системы, будь то на земле или в экономике.
Величайшим недостатком человечества является наша неспособность понять экспоненциальную функцию.
Для пояснения Бартлетт приводит интересный пример. Предположим, мы поместили один гипотетический штамм бактерий в пустую бутылку в 11:00. Бактерии растут путем деления себя, таким образом удваиваясь с конечной скоростью. Предположим, что каждую минуту они удваиваются. Затем мы видим, что бутылка полна в 12:00. Получив эту информацию, он задает два вопроса.
Первый вопрос здесь: во сколько бутылка была наполовину полна? Если хорошенько подумать, ответ будет 11:59, всего за минуту до 12:00. И это потому, что они удваиваются каждую минуту. Теперь второй вопрос: если бы вы были одной из бактерий в этой бутылке, в какой момент вы бы поняли, что вам не хватает места? Давайте сначала посмотрим, какой была популяция бактерий за последние несколько минут в этой бутылке. В 11:59 бутылка будет заполнена на 50%; в 11:58 он будет заполнен на 25%, и, таким образом, в 11:55 он будет заполнен только на 3%. Для большинства людей это может не быть причиной для беспокойства. Если это так, то кто из вас поймет, что существует проблема всего за пять минут до того, как он заполнится? Когда лучше всего предпринять какие-либо действия?
На него нет правильного ответа. На вопрос «Когда следует действовать?» Единственный адекватный ответ — сегодня и сейчас! Этот пример объясняет, как работает экспоненциальный рост, и говорит нам о серьезности прорывных инноваций, которые часто приводят к экспоненциальному росту рынка.
Думая не только о цифровой стратегии
Но было бы большой ошибкой, если бы кто-то думал, что быстрые действия — лучшая защита от прорывных новаторов. Я бы сказал иначе. Давайте расширим пример, данный Бартлеттом, и выявим реальную проблему.
Предположим, что несколько умных бактерий в этой экспериментальной бутылке решают действовать быстро, всего за 2 минуты до 12:00, когда она наполняется на 100%. Поскольку они понимают, что им не хватает места, они начинают искать новые бутылки. Предполагая, что им очень повезло в их начинаниях, они находят три новые бутылки. Всего у них четыре бутылки. Как вы думаете, теперь у них все под контролем?
Теперь, вот третий уместный вопрос: с открытием еще трех бутылок, как долго они могут продолжаться? Мы уже знаем, что к 12:00 первая бутылка будет заполнена на 100%, и осталось еще три. В 12:01 вторая бутылка будет полной, осталось еще две. А в 12:02? Все четыре бутылки будут полны, и на этом все закончится!
Даже если вы действуете всего за несколько минут до этого, вы сможете купить еще несколько минут, прежде чем ситуация выйдет из-под контроля; и это основная проблема!
Итак, причина, по которой я привожу вам этот пример, заключается в следующем: будь то стакан и бактерии в стакане или цифровая стратегия. В любой конечной экосистеме, такой как этот мир, они работают одинаково. Мы стремимся к конечному росту в конечной экосистеме. И это не может продолжаться, если вы просто продолжаете адаптироваться к своей цифровой стратегии.
Работа над цифровой стратегией эквивалентна попытке найти еще один стакан. И вы, возможно, уже поняли, что поиск другого стакана не решит проблему. Это только продлевает время на ее решение. Вы только покупаете несколько дополнительных минут. В обычном временном масштабе это может быть несколько дополнительных лет, которые вы покупаете. Но проблема, с которой в конечном итоге столкнется бизнес, никуда не делась.
Тогда каков ответ? Каково решение? Что вы можете сделать, чтобы не попасть в эту ловушку работы над хомячьим колесом цифровой стратегии? Что вы можете сделать, чтобы ваша организация постоянно устойчиво росла?
Для этого вам необходимо разработать шесть основных аспектов вашей организации. Это основные принципы мышления, находчивость, ловкость, навыки предвидения, навыки экспериментирования и скорость.
Первые три вещи являются частью вашего набора навыков. Это то, что вы хотите иметь для каждого сотрудника. Начиная с генерального директора и заканчивая самым молодым сотрудником, вы должны впитать в себя эти три навыка. Людям нужно научиться думать на основе первых принципов. И в качестве классического примера вы можете увидеть, как многие люди, которые преподавали на основе первого принципа, имеют процветающий бизнес. Тесла, например, SpaceX, обеими управляет Илон Маск, и он является поклонником первого принципа мышления. Подумай об этом.
Находчивость Мы всегда думаем, что наличие ресурсов необходимо для инноваций и прогресса, позволяющих использовать определенные виды стратегий. Но опять же, 2020 год стал отличным свидетельством находчивости, когда вы увидели значительную нехватку ресурсов. Тем не менее, люди проявили творческий подход. Люди проявляют изобретательность, делая то, что продвигает их вперед. Находчивость — это то, что вы хотели бы впитать в каждого сотрудника.
Но тогда какой в этом смысл, если ты мыслишь по первому принципу и находчив, но не двигаешься быстрее. Если вы не измените свое направление, когда рынок изменится, вы скоро упретесь в стену. Вероятно, только часть вашей цифровой стратегии может помочь. Потому что, чтобы быстро что-то изменить, когда рынок меняется в одночасье или, может быть, в течение нескольких дней, вы хотите знать или иметь в рукаве определенные вещи, чтобы быстро их изменить и внедрить. В этом вам могут помочь технологии.
Затем есть еще три навыка или стратегии, основанные на инфраструктуре. Навыки предвидения позволяют вам видеть, что вас ждет впереди. Это то, что заставляет думать не только о завтрашнем дне, но и о послезавтра, и о послезавтра. У нас есть отделы, которые работают на сегодня, такие как производство, продажи, бухгалтерия и т. д. У нас есть другие отделы, которые работают на завтра, такие как исследования и разработки, маркетинг, футуристические продажи и футуристический рост. Но у нас нет ни одного отдела, который думает о послезавтра или послезавтра. И это в сегодняшнем мире VUCA — большая проблема.
Наличие цифровой стратегии не поможет вам в этом. Вы должны думать еще больше. И именно поэтому я привел вам пример с бактериями ранее. Вам также необходимо развивать культуру экспериментирования. Когда вы видите, что что-то приближается, вы видите определенные возможности и говорите: «Хм, позвольте мне попытаться воспользоваться этими возможностями». Посмотрим, работают они на нас или нет. Но как спланировать эксперимент на уровне организации, чтобы он был дешевым, быстро терпел неудачу или быстро увенчался успехом и давал вам результаты без особого ущерба? Как вы можете провести этот эксперимент на таком уровне? Создание культуры экспериментирования, экспериментальной машины и процесса в вашей организации имеет первостепенное значение. Если вы этого не сделаете, мне очень жаль, но будущее для вас безрадостно.
И в-третьих, это скорость. Скорость и маневренность разные. Ловкость заключается в том, чтобы делать небольшие движения, проходить повороты, как будто вы едете в пробке, как вы ориентируетесь. Скорость зависит от того, насколько быстро вы едете, когда выполняете проект, если хотите, по шоссе. Как вы можете обеспечить скорость в организации? Как вы планируете эти эксперименты и эффективно их проводите? В этом вам помогут технологии.
Как стать предусмотрительным? Как развивать навыки предвидения? Вам нужны некоторые данные, некоторые эксперименты, некоторые идеи и немного обучения. Это инфраструктура, которую вам необходимо построить в вашей организации.
Таким образом, технология является частью вашей инфраструктуры, а цифровая стратегия — одним из многих элементов этой инфраструктуры. Вот почему я говорю, что цифровая стратегия — это еще не все.
Тип проблем, с которыми вы имеете дело
Вот кое-что, на что вам стоит обратить внимание — фреймворк Cynefin. Дэйв Сноуден разработал его в 1999 году, и это отличное руководство по классификации различных видов проблем.
Есть четыре вида проблем. Первая проблема, которую вы видите в нижней правой части квадранта, проста. Если вы столкнулись с простой проблемой в упорядоченной системе, ответ часто легко доступен. Существует последовательность операций, которые вы можете выполнить, и вы решите проблему. Просто и прямолинейно. Мы больше не живем в таком мире, не так ли?
Второй тип задач упорядочен, но не очень прост. Ответы на такого рода проблемы часто можно найти в передовых практиках (так называемых лучших практиках), таких как Six-Sigma, Lean или Agile и т. д. Они помогают решать эти сложные проблемы структурированным образом, потому что мы знаем, что можем их решить, но не знаю точно как.
Но два других типа проблем несколько коварны. Они неупорядочены. Разве мы не знаем, что с чем связано? Что является причиной, а что следствием? Мы этого не знаем. Внизу слева есть то, на что я хочу обратить ваше внимание в первую очередь. Хаотический тип проблемы. Лучшим примером хаотических проблем является COVID-19. В прошлом году был полный хаос, в буквальном смысле. Заказа не было. Но был рецепт, и рецепт был очень четким — объявить карантин, вывести людей из дома, начать тестирование и определить проблему. Этому рецепту следовали почти все страны. Тогда всем понадобилось новое решение, вакцина, новая вакцина и новый способ работы. Мы знаем такие проблемы. Но эти проблемы случаются не слишком часто.
Но в левом верхнем углу я хочу, чтобы вы обратили внимание на сложные вопросы. Это проблемы мира VUCA для организации. Вот откуда берется буква «С» VUCA, сложность. Эти вопросы не заказные. Вы не знаете, что является причиной, а что следствием. Вы должны исследовать. Поэтому вам нужны перспективные решения. Решения, которые постоянно меняются и могут меняться в зависимости от обстоятельств.
Дело в том
Вот несколько ключевых вопросов для вас. Как вы думаете, с какой проблемой сталкивается ваша организация? Вы сталкиваетесь с простыми проблемами или сложными проблемами? Если вы сталкиваетесь с простыми или сложными проблемами, вам, вероятно, может сойти с рук цифровая стратегия. Вам может понадобиться хорошее управление проектами, Lean, Six-Sigma, Agile и цифровая трансформация. Все эти вещи в вашей организации.
Но подумайте еще раз, всем известно, что сегодняшние проблемы совсем не простые и не сложные. Сегодняшние проблемы находятся на левой стороне структуры. Они неупорядочены. Они сложны и иногда хаотичны. Вот почему решение, которое вам нужно, — это не просто бизнес-стратегия или простая цифровая стратегия. Вам нужны новые решения. Вам нужны инновационные решения. Но вам также нужны инновации другого рода.
Вопрос - что вы с этим делаете?
Миру нужны инновации другого рода — что вы с этим делаете?
Примечание.Эта статья является частью стенограммы моего основного доклада на Конгрессе Techworld 2021. Чтобы узнать больше, посетите мой веб-сайт здесь или посмотрите некоторые из моих видео здесь.
