Семь смертных грехов управления проектами
На протяжении своей карьеры я работал с большим количеством менеджеров проектов и нанял их. Попутно я заметил, что многие проблемы, с которыми сталкиваются PM, являются общими для отрасли, вертикали, профессиональных услуг и внутренних PMO-организаций. Тем не менее, большая часть советов, призванных помочь менеджерам проектов перед лицом невзгод, на самом деле приводит к увековечиванию проблем.
Менеджер проекта должен быть лидером, фасилитатором, советником и защитником не только проекта, но и команды, бизнеса и дела. Однако клиенты и заинтересованные стороны склонны рассматривать менеджеров проектов как специалистов, а не руководителей, и это заставляет меня задуматься о том, как мы вообще попали в эту ситуацию.
1. Делать заметки
Однажды в моей команде был менеджер проекта, который жаловался мне на то, что заинтересованные стороны видят в нем только записывающего и обращаются с ним как с администратором. Я посоветовал ему перестать делать заметки. Его глаза расширились, и он потрясенно посмотрел на меня. Я полагаю, такая реакция была вызвана тем, что на протяжении всей своей карьеры его учили, что одна из основных обязанностей менеджера проекта - делать заметки, фиксировать решения и документировать, документировать, документировать. Я не возражаю, что обеспечение согласованности и прозрачности решений имеет решающее значение, но в современном мире есть более эффективные механизмы для сбора этой информации, чем тратить время на заметки высокооплачиваемого менеджера проекта.
Напротив, я всегда даю своим руководителям проектов такой простой совет: делайте то, что дает вам больше возможностей; не делайте того, что низводит вас. Когда вы делаете заметки на собрании, вы не участвуете ни в обсуждении, ни в активном слушании. Вас не считают лидером, вы не предлагаете идей и мнений, и вы не занимаетесь стратегией. Вы ведете тактический и административный подход. Руководителям проектов необходимо улучшить свою игру и начать приносить пользу своим клиентам, внутренним или внешним. Подумайте о своих клиентах, заинтересованных сторонах и пользователях и сделайте их центром своей истории. Получат ли они ценность от ваших заметок, или ваши заметки ценны для вас только как способ CYA, когда что-то идет не так? Ваша ценность зависит от вашего голоса, вашего опыта, ваших идей, вашего планирования и вашей способности руководить командой. Это то, что движет ценностью, а не заметки.
2. Сказать "нет"
Никто не любит, когда ему говорят «нет». У руководителей проектов очень тяжелая работа, и иногда ответ «нет» является наиболее целесообразным. В конце концов, они распоряжаются бюджетом, временем, объемом, качеством и опытом как для своих клиентов (или внутренних заинтересованных сторон), так и для своих команд. Они постоянно тянут за черту, управляя ожиданиями и стараясь сделать всех счастливыми. Поэтому, когда жизнь случается - в проекте случаются сбои, вносятся изменения, вовлекаются новые заинтересованные стороны и т. Д. - ответ «нет», который когда-то был целесообразным, становится смертельным словом в мире, который постоянно меняется. Диалог заканчивается, сотрудничество прекращается, а инновации задыхаются. Вместо того, чтобы управлять ожиданиями, говоря «нет», подумайте об использовании принципа «да и…».
В моей компании мы недавно наняли комика-импровизатора, который пришел и поработал с моей командой, потому что импровизация могла быть проведена по множеству параллелей, применимых и к бизнесу. Помимо того, что она научилась работать через страх, чтобы быть более искренней, она сосредоточилась на принципе «да, и…», что означает прислушиваться к тому, что говорит кто-то другой, и опираться на это. Например, когда заинтересованное лицо говорит: «Я провел некоторое исследование и хотел бы добавить в систему новый модуль». Ответ должен быть таким: «Да, я понимаю, как это может помочь вам быстрее достичь бизнес-результатов… и мы, возможно, сможем исключить некоторые дополнительные функции, которые могут не иметь такого большого влияния на ваши цели». В результате нам нужно будет увеличить бюджет всего на 100 тыс. ». против нормального психа: «Что? Вы хотите добавить объем? Нет, мы не можем этого сделать. Это заставит нас выйти за рамки бюджета, повлиять на наши сроки и ввести дополнительные возможности ». Идея состоит в том, чтобы побудить людей сотрудничать и понять, что любую предложенную идею можно принять, дополнить и улучшить. «Нет» отключает людей; «Да, и…» побуждает людей сотрудничать и развивать идею, предложение или просьбу, чтобы улучшить ситуацию.
3. Вовремя, в рамках бюджета и в рамках
Я интервьюирую множество людей на руководящие должности и всегда задаю один вопрос: «Как вы определяете успех проекта?» Восемь раз из десяти я получаю «вовремя, в рамках бюджета и в рамках объема». Это шаблонный ответ, который укоренился в головах большинства менеджеров проектов, прошедших сертификацию PMI. Я бы сказал, что речь не идет о сроках, бюджете и объеме. Речь идет об управлении ожиданиями, достижении бизнес-результатов и обеспечении удовлетворенности как клиента, так и команды. На самом деле все меняется. Очень редко что-либо доставляется вовремя, в рамках бюджета и объема. Бизнес-климат меняется, детали раскрываются, сложность увеличивается, приоритеты меняются, появляются новые заинтересованные стороны (и это лишь некоторые из них). Хороший менеджер проекта понимает бизнес-цели и направляет проект на их достижение, при этом заранее прогнозируя потребности, управляя ожиданиями, способствуя вовлечению и способствуя удовлетворению. Речь идет о достижении результатов и о том, чтобы люди были довольны результатами, к которым вы стремитесь.
4. Быть журналистом
Недавно я прочитал книгу, в которой менеджеры проектов изображались как журналисты. Журналисты - это люди, которые отделяют цель точного освещения от цели успеха проекта. Все мы знаем этих менеджеров проектов. Они настолько сосредоточены на точном сообщении новостей (детали в отчете, частота сообщения, цвет отчета), что полностью упускают из виду ПОЧЕМУ; почему мы делаем этот проект и как определяется успех.
Руководители проектов знают, что они должны понимать истинное состояние своих проектов и точно отчитываться по ним. Однако иногда они упускают из виду причину такого внимания к деталям: обеспечение того, чтобы проект достиг своих целей. Они принимают в качестве своей цели точное отображение состояния проекта в любое время. Фактически они становятся журналистами. Подобно кинокритикам, журналисты проектов верят - хотя бы подсознательно - в то, что они могут добиться успеха, даже если их проект потерпит неудачу.
Хорошие менеджеры проектов не просто сообщают о новостях, они их продвигают. Они направляют проект к успешному результату. Они активные участники процесса, а не невинные наблюдатели. В следующий раз, когда вы будете писать отчет о статусе, убедитесь, что вы не просто сообщаете новости, а принимаете активное участие в создании новостей. Будьте лидером, который помогает решать проблемы завтрашнего дня, а не просто сообщать о вчерашних проблемах, и нести ответственность за результаты.
5. Отклонение
В компании, в которой я работаю, есть конференц-зал под названием Fishbowl, и это действительно аквариум. У него три стены, стеклянные от пола до потолка, и он расположен вдоль главного коридора, когда вы входите в наше здание - очень популярное место для наших коллег по команде, где они могут сотрудничать с клиентами и друг с другом. Каждый раз, когда я прохожу мимо и проходит собрание, я всегда анализирую язык тела, наблюдая, где люди сидят / стоят, как используются доски и выражения лиц людей.
Одна вещь, которая сводит меня с ума, - это когда я вижу людей, сидящих вдоль стены, а не за столом. Я понимаю, если места за столом заняты, но если нет - а люди все еще «высунулись» (сидят у стены), это говорит мне, что они не чувствуют себя такими важными, как другие в комнате. В первые дни моей работы я заметил, что некоторые из моих менеджеров проектов сидели в стороне. Я понимаю, что нужно быть вежливым, но я сказал им, что им нужно попасть туда.
Когда вы сидите в стороне, это дает понять, что вы не так важны, вы не критичны, ваше мнение не имеет значения и вы не обязательны. Мои менеджеры проектов не являются необязательными; они критичны. Они являются активными участниками, помогающими вести важные беседы, решать проблемы и принимать решения. Мой совет - всегда осознавать невербальное общение с помощью языка тела, жестов и других невербальных сигналов. Поза вашего тела, выражения и положение в комнате - все это отправляет сообщения. Подумайте о том, как вы хотите, чтобы вас изображали и воспринимали ваши клиенты, и соответствующим образом выровняйте свое положение и язык тела. Это требует уверенности, смелости и веры в свою значимость; ваши идеи важны, и от вас зависит успех вашего проекта.
6. Застрял на орбите
Эффективные менеджеры проектов не могут застрять на орбите, зависая над проектом, как наблюдатель и репортер. Когда они это делают, они никогда по-настоящему не понимают движущие силы проекта и никогда по-настоящему не понимают его тонкостей. Я всегда говорю, что дьявол кроется в деталях, и менеджеры проектов, которые не вникают и не пачкают руки, не должны удивляться, когда дела идут наперекосяк. Эффективный менеджер проекта должен уметь перейти на микро, а затем подняться до макро. Вы должны понимать все тонкости проекта, однако вы не можете зацикливаться на нем. Вы также должны быть в состоянии возвыситься над проектом, опережая свою команду, предвидя потребности своего клиента или заинтересованных сторон и решая их проактивно, а не реактивно. Вы должны поддерживать связь команды с бизнес-результатами и стимулировать принятие решений для согласования и поддержки этих результатов. Когда вы «летите высоко» и на самом деле не связаны с результатами и не понимаете деталей, ваша команда не нуждается в вас, и вашему клиенту вы тоже не нужны. Вы становитесь административным артефактом, просто сообщая новости (как упоминалось выше). Присоединиться. Обручиться. Погрузитесь в воду. Поднимите себя. Не запутайтесь в паутине подробностей, но и не сбегайте с орбиты. Это тщательный баланс, который достигается мастерством и опытом, а не наукой.
7. Любовь к проблеме
Ваша команда несчастна. Вы столкнулись с жесткими временными рамками. У вашего клиента или заинтересованных сторон нереалистичные ожидания. Все жалуются, в том числе и вы. Вы никому не делаете одолжений, а скорее вносите свой вклад в страдания. Как руководитель проекта, вас считают лидером (независимо от того, являетесь вы им или нет), и вы оправдываете эти ожидания. Лидеры не влюбляются в проблемы; они решают проблемы. Они помогают внести свой вклад в решение. Вы можете слушать, сочувствовать и развивать сочувствие к своей команде, но в какой-то момент вы переместили свою команду от очаровательных проблем к их решению. Вы наделены полномочиями и должны обладать навыками влияния и убеждения, чтобы изменить мышление и образ мышления вашей команды. В следующий раз, когда ваша команда будет сидеть и жаловаться, поднимите себя и заставьте их взять на себя ответственность за ситуацию. Спросите свою команду: «Какой маленький шаг мы можем предпринять, чтобы изменить текущую ситуацию?»
Когда все сказано и сделано, возможно, проблема кроется в названии. Возможно, «менеджер» - неправильное слово. В конце концов, «менеджер» веками имел коннотативное и уничижительное значение. Может ли быть так, что простое изменение названия может изменить восприятие должности другими? Может быть, советник? Посредник? Эти вещи могут быть началом, но я думаю, что наиболее эффективный и незамедлительный ответ для руководителей проектов - это изменить то, как они думают о себе, и начать менять свое поведение. Они должны развивать привычки, отношения, манеры и лидерские качества, которые сделают их ценными активами для команды, а не просто артефактами.
Об авторе
Керен Ниммо - вице-президент по работе с клиентами в EffectiveUI, где она отвечает за сотрудничество с клиентами по стратегии и реализации программы, применяя дизайнерское мышление и творческие решения для обеспечения исключительного качества обслуживания клиентов и ценных результатов проекта. Имея репутацию лидера высокопроизводительных команд, она сосредотачивается на сведении сложных идей к простым концепциям, чтобы объединить и направлять людей, внедряя творческий и широкий стиль анализа и последовательно предлагая успешные и целостные решения больших и сложных бизнес-задач. . Керен имеет степень бакалавра в области информационных систем и маркетинга Колорадского университета в Боулдере.
Об EffectiveUI
Эта статья впервые появилась в блоге EffectiveUI.
EffectiveUI - это постоянный UX-партнер для высокотехнологичных компаний, включая лидеров отрасли в аэрокосмической и авиационной, биотехнологической и здравоохранительной сферах, бытовой и промышленной электронике, обороне, энергетике, финансовых услугах, программном обеспечении и телекоммуникациях. Делая технологии более полезными, удобными и желанными, мы помогаем нашим клиентам заново изобретать важные аспекты их бизнеса? - от опыта, который они предоставляют клиентам, до инструментов, используемых для оптимизации операций, и продуктов, выводимых на рынок. Мы работаем совместно с клиентами для решения сложных бизнес-проблем и проведения трансформации в четырех тесно интегрированных областях знаний: исследования и понимание пользователей, цифровая стратегия, UX-дизайн, а также разработка и интеграция пользовательского интерфейса. Узнайте больше на Effectiveui.com.
