Вступая в новое десятилетие, я думал о том, как изменилась роль управления продуктами за последние 10 лет. В повседневной жизни не похоже, что что-то изменилось, но если вспомнить, как менеджеры по менеджменту в средней компании создавали продукты в 2000-х годах по сравнению с тем, что они делают сейчас, то действительно кардинальные перемены.
Тенденции, которые я выбрал ниже, повлияли на всю отрасль, а не только на несколько компаний. Эти тенденции изменили то, «как» работают менеджеры по менеджменту, а не только то, над чем они работают. Возможно, некоторые из этих тенденций проявились в некоторых компаниях раньше, чем позже, особенно в тех, которые первыми приняли изменение в некоторых технологических изменениях, которые привели к этим изменениям. Если вы думаете, что я пропустил тенденцию, не стесняйтесь комментировать, и я могу добавить это!
Рост числа адаптивных приложений, ориентированных на мобильные устройства, и новая эстетика дизайна
Первый iPhone был выпущен в 2007 году. Однако только в 2010-х годах мобильные устройства стали массовым явлением. Запуск Android, в частности, привел к массовому распространению мобильных устройств. Изначально мобильные устройства были еще одним форм-фактором, для которого нужно было разрабатывать, помимо Интернета и настольных компьютеров. Но со временем адаптивный UX-дизайн стал доминировать во всех форм-факторах. Адаптивный дизайн означает, что продукт должен адаптироваться к любому устройству, на котором работает пользователь. Одновременно с этим новое поколение компаний начало разрабатывать прямо для мобильных устройств, отказываясь от Интернета. Многие компании в эту эпоху начинали и даже добились успеха, потому что сначала были мобильными - Instagram, WhatsApp, Snapchat, Flipboard, Pulse (продано LinkedIn) и т. Д. - все они выросли за последнее десятилетие и были одними из пионеров в разработке мобильных приложений. .
Мобильные устройства также привнесли новое чувство эстетики в дизайн продукта. Интернет в предыдущее десятилетие был уродливым. Компании оценивались по просмотрам страниц, и они пихали столько информации, сколько могли, и добавляли столько ссылок, сколько могли (вероятно, это также результат алгоритма поиска Google) на свои веб-сайты. В то время как на мобильных устройствах родилась другая эстетика дизайна. Отчасти это произошло благодаря тому, что Apple лидирует. Но в основном это было из-за форм-фактора - у вас было столько недвижимости, с которой можно было работать. Побочным эффектом адаптивного дизайна было то, что эта эстетика дизайна также изменила веб-дизайн. Сегодняшние продукты в Интернете выглядят намного лучше, чем до 2010 года.
Для менеджеров по продукту большое изменение по сравнению с предыдущим десятилетием заключалось в рассмотрении нескольких форм-факторов, а не только одного. А также осознавая, как люди перемещаются от одного интерфейса к другому, и поддерживать этот опыт. Если подумать только об одной платформе - Интернете, теперь вы должны подумать о том, как пользователи получают доступ к вашему продукту с мобильных устройств - на Android или iOS, на мобильном Интернете или на настольном компьютере. Это изменило процессы для выпусков - какую платформу вы выпускаете первой, какие функции доступны на каждой платформе и так далее.
Персонализация - машинное обучение теперь интегрировано в каждый продукт
Как и в случае с распространением мобильных технологий, семена этой тенденции были посеяны в 2000-х годах. В 2004 году Google опубликовал статью о MapReduce, которая значительно упростила работу с большими наборами данных, также известными как Big Data, на стандартном оборудовании. Однако только в 2011 году, когда Apache выпустила Hadoop с открытым исходным кодом, большие данные стали мейнстримом. Теперь каждая компания, а не только Google и Facebook во всем мире, могла собирать и обрабатывать большие объемы данных о своих пользователях. Кроме того, компании инвестировали в машинное обучение, чтобы улучшить свои продукты и услуги. В 2000-х каждый пользователь испытывал один и тот же продукт. Теперь у каждого пользователя разный опыт работы с одним и тем же продуктом - моя новостная лента выглядит иначе, чем у моей матери, мои рекомендации на Amazon не такие же, как у моего друга, и, конечно же, гипер-таргетированная реклама теперь преследует меня повсюду.
Большим изменением для PM стало объединение UX и алгоритмов, и теперь нам нужно думать не только о UX, но и о том, как алгоритм меняет опыт. Я бы сказал, что набор навыков PM, необходимый для понимания влияния машинного обучения на пользовательский опыт, все еще развивается. В конце прошлого десятилетия огромное внимание уделялось прозрачности и этичности машинного обучения и искусственного интеллекта, поскольку люди стали осознавать влияние машинного обучения. гипер-персонализация. В некотором смысле ML также усложнило управление продуктом, потому что стало труднее понять, как пользователи используют продукт, поскольку опыт работы с продуктом у разных пользователей разный, что приводит нас к следующей тенденции, описанной ниже.
Экспериментирование и экономичный стартап - использование данных для решения вопроса о продукте
Широкая доступность данных и рост технологий больших данных привели к массовому внедрению экспериментальных систем в компаниях. Одновременно, примерно в 2011 году, Эрик Райс опубликовал свою книгу Бережливый стартап. Это взяло штурмом как мир стартапов, так и более крупные компании. Он выступал за создание MVP - минимальной версии вашего продукта, необходимой для решения проблемы клиента, и повторение оттуда для создания продукта вместо того, чтобы начинать с полной спецификации. Компании, начинавшие с целевой страницы, а затем достигающие успеха, повторяющиеся на основе трафика и поведения пользователей, стали историями, которыми люди делились в Кремниевой долине.
Внезапно A / B-тестирование перестало ограничиваться несколькими крупными компаниями. Каждая компания использовала A / B-тестирование, чтобы решить, как лучше оптимизировать свой продукт для пользователей. Принятие решений на основе данных стало основным навыком PM. Решения принимались не только на основе пользовательского опыта или стратегии, но и на основе данных. Десятилетие ознаменовалось взлетом и падением Zynga, одного из самых известных примеров принятия решений на основе данных, ведущих к огромному успеху, но также приводивших к близорукость из-за слишком большого количества чисел. Это привело к некоторой осторожности в отрасли. Однако в последнее десятилетие компании стали в большей степени ориентироваться на данные, чем в прошлом, и итеративное создание продукта (также известное как «стержень» на языке стартапов) никуда не денется.
Облако, потребитель и постоянный доход
Управление корпоративным продуктом во многом отличалось от практики создания продукта в компаниях-потребителях. Потребительские компании очень заботились о вовлечении и удержании клиентов. Корпоративные компании заботились о доставке функций. Таким образом, предприятия работали над месячными, а иногда и годичными циклами выпуска и сосредоточились на расширении функциональности. Напротив, потребительские компании обычно имели более короткие циклы выпуска. По сути, цели, для которых оптимизировались эти компании, были разными: корпоративная оптимизация для покупателя программного обеспечения (ИТ-специалист или ИТ-директор, который заботился о функциях), потребительская оптимизация для пользователя программного обеспечения.
Внедрение облака радикально изменило корпоративное программное обеспечение за последнее десятилетие. Вам больше не нужно было устанавливать программное обеспечение на корпоративное оборудование. Все это было доступно через облако. И это было то же самое программное обеспечение, к которому имел доступ каждый пользователь, независимо от того, к какой компании он принадлежал. В сочетании с ростом бизнес-модели SaaS - регулярный доход по сравнению с годовыми лицензиями, это привело к росту prosumer корпоративной компании - DropBox, Slack и т. Д., Которая выглядела и действовала больше как потребительские компании, чем как корпоративные. Просьюмеры могли подписаться на эти продукты сами, им не требовался ИТ-специалист для подписания, и, поскольку это была небольшая ежемесячная плата, они могли использовать свои собственные кредитные карты для оплаты. К концу прошлого десятилетия все крупные компании, такие как Microsoft, Adobe, также перешли на облачные продукты с постоянным доходом.
Управление продуктами в prosumer корпоративных компаниях сейчас очень похоже на потребительские компании. Они заботятся о привлечении и удержании пользователей, а не только о предоставлении монолитного программного обеспечения в каждом цикле выпуска. Различие между корпоративным менеджментом и управлением потребительскими товарами со временем уменьшилось, что привело к взаимному обогащению идей и продуктов. Компании-потребители теперь стремятся продавать корпоративные продукты (Amazon, Google, Facebook), а корпоративные компании меняют свои продукты, чтобы привлечь среднего пользователя, а не только покупателя ИТ.
Итак, это был мой список на 2010-е годы. Какие тенденции повлияли на вашу работу в качестве менеджера проекта за последнее десятилетие? Хотелось бы услышать ваш опыт ниже. Также следите за моим списком прогнозов того, что, по моему мнению, повлияет на управление продуктом в новые бурные 20-е.
