Создавайте среду, которая поддерживает открытую и прозрачную обратную связь вверх, вниз и по всей организации: главной характеристикой успешных команд является доверие. Людям необходимо чувствовать психологическую безопасность в своих рабочих коллективах и возможность свободно говорить со своими руководителями как о работе, так и о жизни в целом. Такой уровень доверия возникает только тогда, когда люди больше разговаривают друг с другом и развивают отношения посредством «реальных» разговоров и обмена опытом.

В рамках серии статей о том, как лидеры могут создать «фантастическую рабочую культуру», я взял интервью у Дуга Деннерлайна. В качестве главного исполнительного директора Betterworks Дуг Деннерлайн обладает обширным опытом руководства быстрорастущими компаниями-разработчиками корпоративного программного обеспечения и предприятиями. Ранее он был генеральным директором Alfresco Software, занимал должности президента и директора в SuccessFactors, а также был исполнительным вице-президентом по продажам, Северной и Южной Америке и региону Европы, Ближнего Востока и Африки в Salesforce.

Большое спасибо за то, что делаете это вместе с нами! Можете ли вы рассказать нам историю о том, что привело вас к этому конкретному карьерному пути?

Я был лидером продаж в течение 25 лет, а затем мне представилась возможность стать генеральным директором Webex после ее приобретения Cisco. С тех пор я руковожу SaaS-компаниями, в том числе в качестве президента SuccessFactors в сфере HCM. Мне нравится создавать программное обеспечение, которое отвечает потребностям современных более гибких HR-процессов с акцентом на процесс управления производительностью и рабочую силу, состоящую в основном из миллениалов, которая требует более одного разговора в год об их производительности.

Можете ли вы рассказать самую интересную историю, которая произошла с вами с тех пор, как вы начали руководить своей компанией?

Джон Дорр из Kleiner Perkins является инвестором Betterworks — он обучал OKR для всех своих портфельных компаний, включая Google, YouTube и Intuit, и написал бестселлер New York Times об их успехах под названием Измеряйте то, что имеет значение. Со мной случился завтрак с Джоном и генеральным директором Кливлендской клиники Томиславом Михалевичем. Том прочитал книгу Джона и хотел использовать OKR, чтобы объединить всех 60 000 сотрудников Cleveland Clinic в отношении их стратегических целей, и мы говорили о том, как наше программное обеспечение может помочь им в достижении этой цели.

Работаете ли вы сейчас над какими-нибудь интересными проектами? Как вы думаете, это поможет людям?

Меня очень радует то, что мы уделяем больше внимания применению искусственного интеллекта и машинного обучения в сфере управления персоналом. Существует так много важных данных, которые являются частью постановки и согласования целей, а также отслеживания прогресса и разговоров о развитии карьеры. HR и бизнес-лидеры должны иметь возможность быстро и легко использовать полезную информацию из всех этих важных данных — информацию о принятии решений о продвижении по службе или преемственности или выявлении проблемных областей в их организациях. AI и NLP (обработка естественного языка) могут использоваться для создания мощных визуализаций, которые HR и бизнес-лидеры могут детализировать, чтобы определить области внимания.

Хорошо, давайте перейдем к основной части нашего интервью. Согласно данному исследованию, которое приводит Forbes, более половины рабочей силы США недовольны. Как вы думаете, почему это число такое большое?

Сейчас происходит настоящий кризис мотивации. Существует тревожно высокий процент сотрудников, которые не понимают, как их работа помогает их компании в достижении ее миссии, и в результате считают, что они тратят большую часть своего времени на деятельность, в которой они не видят ценности или влияния. . Это может сильно деморализовать. Организациям необходимо изменить то, как они координируют и мотивируют своих сотрудников, и убедиться, что все знают, как их работа поддерживает главные приоритеты организации, и обеспечить надлежащую прозрачность межфункционального прогресса в достижении этих приоритетов.

Исходя из вашего опыта или исследований, как, по вашему мнению, недовольство сотрудников повлияет на а) производительность компании б) прибыльность компании в) на здоровье и благополучие сотрудников?

Недовольные работники не останутся в вашей компании. Если посмотреть на это с точки зрения затрат, текучесть кадров в 2018 году обошлась американским компаниям в более чем 600 миллиардов долларов. И 43 процента миллениалов говорят, что покинут свою нынешнюю компанию в ближайшие 18 месяцев. Организации, стремящиеся привлечь и удержать лучшие таланты, обращаются к HR и их руководству за созданием условий для сотрудников, которые подпитывают устойчивую мотивацию. Устойчивая мотивация требует: целеустремленности за счет согласования основных приоритетов компании, развития карьеры и регулярных важных обсуждений отзывов как от руководителей, так и от коллег. Эти элементы опыта сотрудников не являются приятными, когда вовлеченные команды показывают на 21 % большую прибыльность, на 17 % более высокую производительность и на 10 % более высокие оценки клиентов по ​​сравнению с невовлеченными командами. Если ваши конкуренты адаптировали свое управление эффективностью для лучшей мотивации и согласования своих сотрудников, а вы этого не сделали, ваш бизнес быстро отстанет.

Можете ли вы назвать 5 вещей, которые менеджеры и руководители должны делать, чтобы улучшить рабочую культуру в своей компании? Можете ли вы привести личную историю или пример для каждого?

Критически важно создать «культуру обратной связи». Если вы сможете это сделать, я считаю, что любая компания будет в хорошем состоянии, потому что ваша рабочая сила будет ориентирована на ваши главные приоритеты, а ваши сотрудники будут чувствовать себя заинтересованными и понимать план своего профессионального развития. Вот пять шагов, которые должны предпринять менеджеры и руководители для создания культуры обратной связи:

1) Создавайте среду, поддерживающую открытую и прозрачную обратную связь вверх, вниз и по всей организации: главной характеристикой успешных команд является доверие. Людям необходимо чувствовать психологическую безопасность в своих рабочих коллективах и возможность свободно говорить со своими руководителями как о работе, так и о жизни в целом. Такой уровень доверия возникает только тогда, когда люди больше разговаривают друг с другом и развивают отношения посредством «реальных» разговоров и обмена опытом.

2) Научите своих менеджеров (и сотрудников) правильно давать и получать обратную связь:

Хорошая обратная связь не в том, чтобы говорить людям, что они делают неправильно. Он должен быть направлен на обеспечение конкретного положительного признания и выявления возможностей для развития. Мы призываем каждого человека включать по крайней мере одну цель развития карьеры каждый период постановки целей. Для слишком многих менеджеров такого рода разговоры могут быть неудобными, поэтому обучение ваших менеджеров и сотрудников тому, КАК вести эти разговоры, имеет решающее значение. И поскольку «практика делает совершенным», вы хотите, чтобы менеджеры и сотрудники имели возможность вести подобные беседы регулярно в течение года, а не только один раз.

3) Сделать процесс управления эффективностью максимально прозрачным:

То, как будет оцениваться производительность сотрудника и как будет развиваться его карьера, является важным аспектом опыта сотрудников и общей корпоративной культуры. Во время адаптации нового сотрудника найдите время, чтобы рассказать о том, КАК осуществляется управление эффективностью в вашей организации. Сообщение о том, что сотрудники могут рассчитывать на прозрачную постановку целей и отслеживание прогресса, а также на регулярные беседы с их менеджерами, отзывы и развитие карьеры, поможет каждому начать с правильного пути.

4) Убедитесь, что разговоры, связанные с производительностью, происходят часто и на постоянной основе:

Чтобы быть эффективной, обратная связь должна быть своевременной и постоянной. Это не поможет людям перефразировать ошибку, которую они совершили пять месяцев назад в отчете на конец года. Вместо этого сосредоточьтесь на наращивании мускулов регулярных, частых разговоров между менеджерами и их подчиненными, что обеспечит согласованность и уменьшит беспокойство по поводу предоставления и получения обратной связи.

5) Получите правильную технологию для поддержки уникального процесса вашей организации:

Одна из прелестей развития культуры обратной связи заключается в том, что идеи, полученные в результате этих бесед, приносят пользу не только сотрудникам и менеджерам, но и организации в целом. Чтобы воспользоваться этими преимуществами в масштабах всей организации, вам нужны HR-технологии, которые фиксируют эти разговоры, отслеживают прогресс и позволяют HR и руководству получать доступ к этой информации.

Предлагать идеи очень приятно, но, похоже, нам нужно «изменить культуру в отношении рабочей культуры». Что мы можем сделать как общество, чтобы добиться более широких изменений в рабочей культуре США?

Одна вещь, которая окажет устойчивое положительное влияние на культуру работы, — это внедрение в организации процессов, инструментов и поддержки, которые помогут менеджерам стать лучшими менеджерами. Данные Gallup показывают, что подавляющее большинство менеджеров не обладают необходимыми талантами, чтобы быть хорошими менеджерами. HR-команды и руководители компаний могут внедрить процессы, которые помогут менеджерам делать правильные вещи — создавать и согласовывать цели сотрудников, давать отзывы / обсуждать результаты, обеспечивать наличие плана развития для каждого сотрудника и обеспечивать персональное признание. Организации, внедрившие подобные непрерывные процессы повышения производительности, отмечают повышение эффективности управления и устойчивое положительное влияние на мотивацию персонала.

Как бы вы описали свой стиль руководства или управления? Можете привести несколько примеров?

Мой стиль основан на расширении прав и возможностей; Я нанимаю опытных, мотивированных, умных лидеров и призываю их стремиться к новым уровням. Я хочу, чтобы у них было мнение, они вдумчиво высказывали его, а затем добивались согласия и продвигались вперед как команда. Я также большой сторонник радикальной откровенности; Я всегда давал и выступал за постоянную обратную связь, поэтому я управляю правильной компанией.

Никто из нас не может добиться успеха без посторонней помощи. Есть ли конкретный человек, которому вы благодарны и который помог вам стать тем, кем вы являетесь? Можете ли вы рассказать историю об этом?

У меня было много наставников. Я многому научился у Джона Чемберса во время работы в Cisco; у него натянутый менталитет, который хорошо послужил мне в моей карьере. Он управляет компанией на виду, очень прозрачен, и его любимое место — перед клиентом, и это мое любимое место тоже.

Как вы использовали свой успех, чтобы нести добро в этот мир?

Мне повезло быть генеральным директором Betterworks, потому что не каждый генеральный директор компании-разработчика программного обеспечения может иметь такое непосредственное влияние на работу, которую люди выполняют каждый день, и, что важно, на то, как они относятся к тому влиянию, которое они оказывают этой работой. Betterworks подпитывает непрерывный процесс повышения производительности, которого жаждет сегодняшняя рабочая сила, — процесс, который позволит каждому работать на самом высоком уровне и достигать своих более широких карьерных целей.

Можете ли вы дать нам свою любимую цитату из жизненного урока? Можете ли вы рассказать, какое отношение это имело к вам в вашей жизни?

«Успех не является ключом к счастью. Счастье – это ключ к успеху. Если вам нравится то, что вы делаете, вы добьетесь успеха». — Альберт Швейцер

Вы очень влиятельный человек. Если бы вы могли вдохновить движение, которое принесло бы наибольшую пользу наибольшему количеству людей, что бы это было? Никогда не знаешь, что может спровоцировать твоя идея. :-)

Я хотел бы, чтобы каждая организация внедрила более непрерывный процесс повышения производительности, чтобы лучше мотивировать своих сотрудников. Прозрачно сообщайте организационные цели или OKR (задачи и ключевые результаты) ежеквартально и следите за тем, чтобы руководители регулярно обсуждали важные вопросы согласования целей, прогресса в производительности, обратной связи и признания со своими командами. Если бы каждая организация и общество в целом могли быть более слаженными в отношении того, что имеет значение, мир был бы лучше.

Спасибо за эти потрясающие идеи. Желаем вам дальнейших успехов!